Pour le processus de gestion des performances

Évaluations de rendement, évaluations du rendement, formulaires d'évaluation, peu importe comment vous voulez les appeler, appelons-les partis. En tant qu'assaut annuel autonome, une évaluation du rendement est universellement détestée et évitée.

Après tout, combien de personnes dans votre organisation veulent entendre qu'elles étaient moins que parfaites l'année dernière? Combien de gestionnaires veulent faire face aux arguments et diminuer le moral qui peut résulter du processus d'évaluation du rendement?

Combien de superviseurs estiment que leur temps est consacré professionnellement à documenter et à fournir des preuves à l'appui de leurs commentaires - tout au long de l'année? De plus, les extrants les plus importants pour l'évaluation du rendement, provenant du travail de chaque personne, peuvent ne pas être définis ou mesurables dans votre système de travail actuel. Rendre le système d'évaluation une étape plus difficile à gérer et lier l'augmentation de salaire de l'employé à leur cote numérique.

Si le véritable objectif de l'évaluation du rendement est le perfectionnement des employés et l'amélioration organisationnelle, envisagez de passer à un système de gestion du rendement. Mettez l'accent sur ce que vous voulez vraiment créer dans votre organisation - gestion de la performance et développement.

Dans le cadre de ce système, vous souhaiterez utiliser cette liste de contrôle pour guider votre participation au processus de gestion et de développement des performances. Vous pouvez également utiliser cette liste de contrôle pour vous aider dans un processus d'évaluation du rendement plus traditionnel.

Si vous suivez cette liste de contrôle, je suis convaincu que vous allez proposer un système de gestion et de développement des performances qui améliorera considérablement le processus d'évaluation que vous gérez actuellement. Le personnel se sentira mieux à l'idée de participer et le système de gestion du rendement pourrait même avoir une incidence positive sur le rendement.

Préparation et planification de la gestion du rendement

Beaucoup de travail est investi, au départ, pour améliorer le processus traditionnel d'évaluation des employés. En fait, les gestionnaires peuvent avoir l'impression que le nouveau processus prend trop de temps.

Une fois que les objectifs de développement sont en place, le temps d'administration du système diminue. Chacune de ces étapes est prise avec la participation et la coopération de l'employé, pour de meilleurs résultats.

Gestion de la performance et développement dans le système de travail général

• Définissez l'objectif de l'emploi, les tâches et les responsabilités.
• Définir les objectifs de performance avec des résultats mesurables.
• Définissez la priorité de chaque tâche et de chaque objectif.
• Définissez des normes de performance pour les composants clés du travail.
• Tenir des discussions intérimaires et fournir des commentaires sur le rendement des employés, de préférence tous les jours, résumés et discutés, au moins, tous les trimestres. (Fournir des commentaires positifs et constructifs.)
• Maintenir un dossier de performance à travers les rapports d'incidents critiques.(Jot note des contributions ou des problèmes tout au long du trimestre, dans un dossier d'employé.)
• Donnez l'occasion d'obtenir des commentaires plus généraux. Utilisez un système de retour d'informations sur les performances à 360 degrés qui intègre les commentaires des collègues, des clients et des personnes susceptibles de lui rendre compte.
• Développer et administrer un plan de coaching et d'amélioration si l'employé ne répond pas aux attentes.

Préparation immédiate pour la réunion de planification du développement des performances

• Planifiez la réunion de planification du développement des performances (PDP) et définissez le pré-travail avec le membre du personnel pour développer le plan de développement des performances.
• Le membre du personnel examine les performances personnelles, documente les commentaires d'auto-évaluation et rassemble les documents nécessaires, y compris les résultats de rétroaction à 360 degrés, lorsqu'ils sont disponibles.
• Le superviseur se prépare à la réunion du PDP en recueillant des données, y compris des dossiers de travail, des rapports et des commentaires d'autres personnes familières avec le travail du personnel.
• Les deux examinent la performance de l'employé par rapport à tous les critères et réfléchissent aux domaines de développement potentiel.
• Développez un plan pour la réunion du PDP qui comprend des réponses à toutes les questions sur l'outil de développement de performance avec des exemples, de la documentation, etc.

Réunion sur le processus de développement des performances (PDP)

• Établir un cadre confortable et privé et établir un rapport avec le personnel.
• Discutez et convenez de l'objectif de la réunion pour créer un plan de développement de la performance.
• Le membre du personnel discute des réalisations et des progrès qu'il a accomplis au cours du trimestre.
• Le membre du personnel identifie les moyens par lesquels il aimerait développer davantage sa performance professionnelle, y compris la formation, les affectations, les nouveaux défis et ainsi de suite.
• Le superviseur discute de la performance pour le trimestre et suggère des moyens par lesquels le membre du personnel pourrait développer davantage sa performance.
• Ajoutez les pensées du superviseur aux domaines de développement et d'amélioration choisis par l'employé.
• Discuter des domaines d'accord et de désaccord, et parvenir à un consensus.
• Examiner les responsabilités professionnelles pour le trimestre à venir et en général.
• Se mettre d'accord sur les normes de performance pour les principales responsabilités professionnelles.
• Fixez des objectifs pour le trimestre.
• Discutez de la façon dont les objectifs soutiennent la réalisation du plan d'affaires de l'organisation, des objectifs du ministère, etc.
• Convenez d'une mesure pour chaque objectif.
• En supposant que la performance soit satisfaisante, établissez un plan de développement avec le membre du personnel, qui l'aide à grandir professionnellement de manière importante pour lui.
• Si la performance est moins que satisfaisante, élaborez un plan d'amélioration de la performance écrit et prévoyez des réunions de rétroaction plus fréquentes. Rappelez à l'employé les conséquences liées à une mauvaise performance continue.
• Le superviseur et l'employé discutent des commentaires des employés et des suggestions constructives pour le superviseur et le ministère.
• Discutez de toute autre chose que le superviseur ou l'employé aimerait discuter, avec un peu de chance, de maintenir l'environnement positif et constructif établi jusqu'ici, pendant la réunion.
• Signer mutuellement l'outil de développement des performances pour indiquer que la discussion a eu lieu.
• Terminez la réunion d'une manière positive et encourageante. Le superviseur exprime la confiance que l'employé peut accomplir le plan et que le superviseur est disponible pour le soutien et l'assistance.
• Fixer un calendrier pour un suivi formel, généralement trimestriel.

Suite à la réunion sur le processus de développement des performances

• Si un plan d'amélioration des performances était nécessaire, effectuez un suivi aux heures indiquées.
• Faites un suivi des retours d'expérience et des discussions régulièrement tout au long du trimestre. (Un employé ne devrait jamais être surpris du contenu de la rétroaction lors de la réunion de développement des performances.)
• Le superviseur doit respecter ses engagements relatifs au plan de développement convenu, y compris le temps nécessaire pour le travail, le paiement des cours, sur les affectations de travail et ainsi de suite.
• Le superviseur doit suivre les commentaires des membres du service et informer les membres du personnel de ce qui a changé, en fonction de leurs commentaires.
• Transmettre la documentation appropriée au bureau des ressources humaines et conserver une copie du plan pour faciliter l'accès et le renvoi.

Pour en savoir plus sur la gestion des performances

• Phrases d'évaluation des performances et autres conversations difficiles
• La gestion des performances N'EST PAS une évaluation annuelle