10 Actions pour aider les gestionnaires à réussir

Les statistiques communément citées dans la presse spécialisée sur les taux d'échec des initiatives de changement organisationnel vont de 50 à 70%. Même si nous fonctionnons à l'extrémité inférieure de la fourchette, les chiffres sont à la fois impressionnants et déprimants. Cet article explore les principales raisons qui poussent les initiatives de changement à rattraper et offre aux managers et aux dirigeants des idées sur l'amélioration spectaculaire des chances de succès.

Le changement, c'est la peur:

Les recherches en neurosciences et en psychologie suggèrent que nous répondons à l'idée de changement au travail - en particulier de changement imprévu - avec la même partie de notre cerveau qui contrôle les réponses de peur . Face au changement imprévu, nous passons du mode découverte au mode défense, et nos réactions câblées sont le combat, le vol ou le gel. Lorsque cette partie du cerveau prend le dessus, notre centre de pensée délibérée beaucoup plus jeune et moins développé est repoussé en faveur de ces réponses plus fortes.

Imaginez cette réaction de combat, de fuite ou de congélation amplifiée dans l'ensemble de la population des employés. Beaucoup de ceux qui ont expérimenté ces déclarations de hauts responsables décrivent leurs réactions émotionnelles comme suit:

• Qu'est-ce que cela signifie pour moi?
• Est-ce que mon travail va être éliminé?
• Pourquoi faisons-nous cela?
• Quel est le problème avec la stratégie ou la structure actuelle?
• Comment éviter d'être distingué dans ces changements?

Lorsque ces émotions et d'autres semblables reflètent l'humeur de la base d'employés, la créativité et l'initiative s'arrêtent, et les gens ont tendance à geler, attendant plus d'informations sur ce danger imminent.

Une entreprise que j'ai rencontrée dans mon travail de consultante avait l'habitude de réorganiser et de changer de stratégie chaque année fiscale, et après quelques cycles, la rumeur a commencé vers le milieu de l'année et a continué à se restructurer.

Ajoutez cette distraction extrême au chaos et à la confusion qui suivent souvent une restructuration alors que les individus s'efforcent de comprendre la nouvelle structure et les nouvelles relations, et il est facile de voir comment cette entreprise en difficulté a gaspillé une bonne partie de son exercice .

Principales erreurs commises par les managers lors du changement:

Lorsque les dirigeants sont prêts à déployer une nouvelle stratégie, un nouveau programme ou un changement organisationnel, ils ont investi beaucoup de temps pour rechercher, développer, débattre et affiner l'idée de changement. Ils ont quitté une toile vierge pour voir une image complète et ils comprennent les subtilités et les implications de ce que l'image représente. En revanche, les employés qui apprennent l'idée pour la première fois voient une tache d'encre insignifiante et pas la belle image si soigneusement élaborée et raffinée par les meilleurs dirigeants de l'entreprise au fil du temps.

L'intériorisation de l'idée de changement, et encore moins de la logique et de l'approche, prend du temps. Les humains apprennent mieux et s'adaptent au changement lorsque nous générons des idées par nous-mêmes. Nous refusons naturellement d'accepter ou d'adopter immédiatement les idées des autres. Lorsque les gestionnaires n'impliquent pas les employés dans le processus de définition des changements, ils les privent de la capacité de cultiver ces idées individuelles importantes.

En compliquant l'erreur de ne pas impliquer les employés dans la définition des changements, l'annonce soudaine d'une nouvelle initiative ou d'une nouvelle stratégie lors d'une assemblée publique ou d'un webinaire génère les réactions émotionnelles décrites ci-dessus. La notion de " Qu'est-ce que cela signifie pour moi? " est probablement la pensée dominante dans tous les esprits quand on apprend un nouveau changement organisationnel significatif. Cue les réponses de peur!

Une autre erreur majeure commise par les top managers dans la promotion du changement est de ne pas engager et responsabiliser leurs employés pour donner vie à l'initiative. Au lieu de demander de l'aide, ils dictent le "Comment" et "Quand" et "Qui. "Cette erreur potentiellement fatale (au programme) déshabille les individus de tout sens de l'autonomie. Il les maintient en mode de défense en se demandant quelle est la prochaine étape et peut-être en motivant la réponse au combat soit directement, soit via des comportements passifs-agressifs.

10 actions pour aider les managers à réussir avec le changement

Le changement est toujours difficile - pour les raisons très humaines décrites ci-dessus - et le fait que nos organisations sont composées de nombreuses parties mobiles et processus optimisés moins routinisé au fil du temps. Armé de la perspicacité sur les erreurs majeures, il incombe aux gestionnaires de faire ce qui suit pour renforcer les chances de succès avec le changement.

1. Socialiser l'idée avec la population plus large du personnel que le changement est envisagé le plus tôt possible avant que les plans ont été créés. Partagez la réalité selon laquelle l'entreprise évalue la stratégie actuelle ou s'efforce de trouver des moyens d'améliorer la collaboration ou la productivité.
2. Invitez les employés à partager leurs idées. Encadrer le défi devant l'équipe de gestion pour la consommation publique et demander des commentaires. Organisez des tables rondes de direction ou des dîners-causeries, partagez les défis et cherchez des idées.
3. Tirez parti des outils de discussion interne et des médias sociaux pour solliciter vos commentaires. Le mieux vous encadrez le problème, plus vous recevrez d'idées pour aider le processus.
4. Étendre l'équipe de travail au niveau supérieur et supérieur. Impliquer des experts et des contributeurs clés ainsi que des influenceurs internes clés. Demandez à tous les participants de partager le processus avec leurs équipes et de continuer à solliciter des idées.
5. Présentez les objectifs stratégiques ou les moteurs du programme imminent bien avant d'annoncer les détails des changements.
6. Construisez le squelette pour les changements, mais laissez l'organisation ajouter les détails. Les cadres supérieurs sont propriétaires de la nouvelle stratégie ou du nouveau programme. Cependant, l'accent doit être mis sur l'aide des employés pour traduire les grands thèmes en petits détails.
7. Créez une boucle de rétroaction robuste qui permet de partager et de résoudre rapidement les leçons apprises et les obstacles rencontrés.
8. Efforcez-vous d'identifier les personnes qui prospèrent en dirigeant le travail de changement et en leur offrant des opportunités supplémentaires. Une période remplie de changement est une période de développement riche - profitez-en.
9. Faites une grosse affaire avec le lancement officiel. Au lieu de l'approche faible consistant simplement à annoncer le nouveau programme lors d'un événement d'entreprise, vous avez l'avantage de célébrer les changements avec des personnes activement impliquées dans leur réalisation. Passez une bonne soirée et célébrez les réalisations de l'organisation!
10. Si votre entreprise utilise un tableau de bord, ajoutez des mesures pour refléter les résultats des nouvelles initiatives. Les employés qui ont joué un rôle dans la concrétisation d'une initiative apprécient les commentaires sur son fonctionnement et ses résultats.

Conclusion:

Il y a peu d'activités plus difficiles en affaires que de mener un changement organisationnel, mais notre monde d'ambiguïté et d'incertitude exige que les entreprises s'adaptent et s'ajustent rapidement. Au lieu d'appliquer les techniques de la force brute d'hier à la conduite du changement, les dirigeants et les gestionnaires intelligents habilitent leurs employés en tant que partenaires égaux dans ces initiatives importantes.