Comment battre la règle des 80/20 en matière de performance commerciale

Les chefs d'entreprise et les directeurs des ventes déplorent souvent la performance de 80/20 de leurs équipes de vente, où environ 80% des ventes sont réalisées par environ 20% des vendeurs. Bien sûr, le ratio n'est pas toujours 80/20. Parfois, c'est 75/25, 70/30, 60/40 ou même 90/10. Cependant, la situation décrite par le ratio est toujours la même: la grande majorité des vendeurs produisent une fraction de ce que produisent les meilleurs vendeurs des mêmes équipes de vente.

Quelles sont les raisons de ces disparités de performance? Qu'y a-t-il à propos des meilleurs vendeurs qui leur permettent d'atteindre des résultats supérieurs? Quelqu'un peut-il atteindre la meilleure performance dans les ventes? Certes, il existe des compétences de vente que tout le monde peut apprendre. Par exemple, il est facile d'enseigner comment poser des questions réflexives.

Poser des questions de réflexion

Les questions de réflexion sont des questions qui commencent par qui, quoi, quand, où, pourquoi et comment. Si vous posez des questions réflexives plutôt que des questions auxquelles vous pouvez répondre par oui ou par non, les perspectives partagent généralement plus d'informations avec vous. Cela augmente vos chances de découvrir des «points douloureux» qui peuvent éventuellement conduire à des ventes.

Vous pouvez apprendre à poser des questions réflexives en participant à un jeu de rôle simple. Dans ce jeu de rôle, vous jouerez le vendeur et je jouerai le prospect. Chaque fois que vous me posez une question par oui ou par non, je réponds «non». Avoir un mur avec un tas de réponses "non" vous brisera l'habitude de questionner oui / non assez rapidement!

D'autres compétences en vente sont plus difficiles à apprendre. Un bon exemple est d'enseigner aux vendeurs comment poser des questions et suivre le fil dans les réponses. Pour expliquer ce concept, utilisons un autre jeu de rôle. Dans ce jeu de rôle, vous me poserez des questions réflexives. Je vais répondre avec des réponses qui contiennent des «points de douleur».

Si vous reconnaissez les points douloureux et que vous les percez assez profondément (en posant des questions supplémentaires), vous finirez par me «vendre».

Savez-vous quelle a été mon expérience avec ce jeu de rôle? Certains vendeurs apprennent à "suivre le fil" facilement. D'autres luttent, mais ils finissent par apprendre comment le faire. Cependant, certains ne l'obtiennent jamais, peu importe combien ils essaient! Pourquoi certaines personnes peuvent-elles apprendre cette compétence critique, mais d'autres ne le peuvent pas?

J'ai lutté avec cette question pendant 14 ans. J'avais l'habitude de croire que n'importe qui pouvait réussir n'importe quoi s'il le voulait assez et était disposé à travailler assez dur. Cependant, mon expérience avec le jeu de rôle «suivez le fil» m'a fait commencer à remettre en question cette croyance. En continuant à lire et à faire des recherches au fil des ans, j'ai finalement découvert deux informations qui m'ont vraiment ouvert les yeux.

Key Discovery # 1

Dans leur livre «Now, Discover Your Strengths», Marcus Buckingham et Donald Clifton signalent que les bons gestionnaires et les gestionnaires moyens ont des attentes différentes pour leurs employés. Selon Buckingham et Clifton, les gestionnaires moyens supposent que «chaque personne peut apprendre à être compétente dans presque tout» tandis que les grands gestionnaires supposent que «les talents de chaque personne sont durables et uniques».

La plupart des livres de vente et des programmes de formation semblent prendre le point de vue moyen des gestionnaires. En d'autres termes, ils semblent supposer que n'importe qui peut apprendre à vendre. Leur promesse tacite est que tout ce que vous avez à faire est d'investir suffisamment de temps, d'efforts et d'argent pour apprendre les compétences qu'ils enseignent. Si vous mettez le temps et les efforts, vous apprendrez les compétences et finalement réussir dans les ventes.

Malheureusement, il existe d'innombrables exemples de livres de vente et de cours de formation qui ne produisent pas l'amélioration souhaitée des performances commerciales. Pensez à certains vendeurs que vous connaissez personnellement. Combien d'entre eux luttent pour faire leurs quotas? Pourquoi luttent-ils?

• Est-ce l'état de l'économie? (Si d'autres vendeurs font leurs chiffres, blâmer l'économie ne leur rapportera pas beaucoup de sympathie.)
• Est-ce parce qu'ils ne travaillent pas assez fort?
• Est-ce parce qu'ils n'ont pas assez de connaissances sur les produits?
• Ont-ils besoin de travailler plus dur sur leurs compétences de vente?
• Ont-ils besoin de plus d'encadrement de leur manager?

Et si le point de vue du "grand manager" est correct? Et si tout le monde ne pouvait pas maîtriser les ventes? Et si le succès dans les ventes nécessite un ensemble unique de talents?

KEY DISCOVERY # 2

Herb Greenberg, Harold Weinstein et Patrick Sweeney rapportent cette même conclusion dans leur livre, "Comment embaucher et développer votre prochain top performer". Après avoir corrélé des centaines de milliers d'évaluations qui ont été effectuées sur plusieurs décennies avec des mesures de performance des ventes réelles, ils ont atteint ces conclusions surprenantes:

55% des personnes qui gagnent leur vie dans les ventes devraient faire autre chose.

et

Un autre 20% à 25% ont ce qu'il faut pour vendre, mais ils devraient vendre autre chose

Wow! Ce sont des statistiques qui donnent à réfléchir! Ils indiquent que plus de la moitié de tous les vendeurs ne le feront jamais dans les ventes. Un autre quart a quelques chances d'accomplir le succès des ventes, mais seulement s'ils trouvent le bon travail vendant le bon type de produit ou de service.

Comment pouvez-vous identifier si les vendeurs ont les talents nécessaires pour réussir dans les positions de vente de votre entreprise?

L'une des raisons pour lesquelles les entreprises souffrent de la performance 80/20 est que leurs processus d'embauche, de formation et de gestion des vendeurs reposent presque entièrement sur des informations subjectives. Après tout, quels sont les CV? Ils sont la représentation subjective d'un individu de leurs capacités et expériences. Que se passe-t-il lors d'une interview? Les personnes interrogées tentent de regrouper leurs réponses aux questions d'une manière qui fera la meilleure impression.

Pendant ce temps, les intervieweurs forment des opinions personnelles sur les qualifications des candidats pour le poste.

Je ne dis pas que l'information subjective est inutile. L'information subjective est un élément valable et précieux de toute «décision des gens». Cependant, si les décisions basées uniquement sur des informations subjectives produisent un résultat indésirable dans 80% des cas, cela n'a-t-il pas un sens d'envisager un changement?

Une façon d'introduire des informations objectives dans les processus de recrutement et d'encadrement des ventes consiste à utiliser des tests d'évaluation des ventes spécialisés. Je ne parle pas de tests de personnalité ou de comportement comme Myers-Briggs ou DISC. Ces types d'outils sont utiles pour apprendre à communiquer plus efficacement avec quelqu'un et peuvent fournir des informations sur les motivations d'un individu. Cependant, ils ne sont pas efficaces pour prédire si quelqu'un va réussir dans les ventes.

Les tests d'évaluation des ventes spécialisés auxquels je fais référence indiquent la rapidité avec laquelle une personne apprend et la qualité du raisonnement.

Le raisonnement - en particulier le raisonnement verbal - est une composante essentielle du talent pour poser des questions et «suivre le fil» dans les réponses. De plus, les tests d'évaluation des ventes les plus utiles identifient la force ou la faiblesse d'un individu dans une variété d'autres attributs importants liés aux ventes. En voici quelques-unes:

• Ventes: L'individu aime-t-il présenter, persuader, négocier et motiver les autres? Combien apprécient-ils ces activités?
• Résistance émotionnelle: avec quelle rapidité l'individu rebondit-il du rejet? Apprennent-ils de leurs expériences et passent-ils rapidement? Ou subissent-ils une réduction durable de la productivité?
• Raisonnement Capacité: L'individu pose-t-il de bonnes questions? Peuvent-ils disséquer des réponses et choisir les morceaux qui aideront à avancer la conversation vers un résultat final désiré?
• Service Drive: À quel point l'individu est-il amical et agréable? Dans quelle mesure sont-ils intéressés à établir des relations et à aider les autres?
• Assertivité: à quel point l'individu est-il assuré? Quelle est leur efficacité à convaincre les autres d'agir?
• Attitude: Quelle est l'attitude positive de l'individu? Perçoivent-ils un verre à moitié vide ou à moitié plein?
• Compétences en communication: avec quelle précision l'individu communique-t-il verbalement et par écrit? Leurs communications sont-elles claires et efficaces?
• Compétitivité: quelle est la compétitivité de l'individu? Comment se manifeste leur compétitivité?
• Énergie: Quel est le degré d'énergie de l'individu? Sont-ils toujours «en mouvement» ou doivent-ils être poussés à agir?
• Indépendance: Avec quelle rapidité l'individu accepte-t-il la direction des autres?
• Taux d'apprentissage: À quelle vitesse l'individu apprend-il de nouvelles informations? Quels styles d'apprentissage sont les plus productifs pour eux?
• Tolérance pour l'administration: Dans quelle mesure l'individu est-il disposé à effectuer des activités administratives? Quelle attention accordent-ils aux détails?

Les résultats des tests d'évaluation pour les caractéristiques précédentes peuvent également être utilisés pour prédire avec quelle efficacité un vendeur ou un candidat aux ventes exercera les fonctions critiques suivantes:

• Sont-ils un chasseur ou un agriculteur?Préfèrent-ils poursuivre de nouvelles activités ou préfèrent-ils gérer les relations clients existantes? Ou sont-ils capables d'effectuer efficacement les deux fonctions?
• Sont-ils motivés à l'interne ou à l'externe? Les vendeurs motivés à l'interne sont capables de diriger leurs propres activités. Les vendeurs motivés par l'extérieur ont besoin d'une direction et d'un soutien fréquents de la part de leur manager pour être toujours efficaces.
• Avec quelle efficacité vont-ils prospecter? Avec quelle agressivité (et de façon constante) chercheront-ils de nouvelles opportunités?
• Dans quelle mesure sont-ils disposés à se conformer aux exigences administratives? Cela peut inclure la mise à jour des enregistrements dans le système de gestion de la relation client (CRM) de votre entreprise et la fourniture de prévisions opportunes et précises et de mises à jour du pipeline d'opportunités.
• Seront-ils un bon membre de l'équipe? Travailleront-ils en collaboration avec leurs collègues membres de l'équipe de vente, ainsi que d'autres ministères?

Comment les tests d'évaluation des ventes spécialisés peuvent-ils aider les vendeurs en difficulté?

Ils peuvent aider de deux manières spécifiques. Premièrement, ils peuvent déterminer quels vendeurs devraient être dans les ventes. Si une personne n'a pas les talents nécessaires pour réussir dans le travail de vente de votre entreprise, il peut y avoir d'autres rôles dans votre organisation où leurs talents et leurs intérêts peuvent être appliqués à un bénéfice mutuel. S'il n'y a pas de tels postes disponibles, la meilleure chose à faire est de les laisser partir.

Comment quelqu'un peut-il être gentil? Parce que ce n'est pas amusant de se battre dans un emploi qui ne convient pas. Si vous partagez les résultats du test d'évaluation avec ces individus, ils peuvent avoir un aperçu de leurs talents et intérêts les plus forts. Plus tôt ils pourront migrer dans des rôles compatibles avec leurs talents et leurs intérêts, plus tôt ils bénéficieront d'une productivité, d'une motivation et d'une satisfaction au travail améliorées.

La deuxième façon dont ces tests d'évaluation peuvent aider les vendeurs en difficulté consiste à identifier leurs besoins de formation uniques. Si vous identifiez les besoins de formation individuels de chaque vendeur et que vous fournissez une formation ciblée pour répondre à ces besoins, vous pouvez considérablement améliorer leur performance. Voici un exemple:

Deux vendeurs fictifs, Beth et Bill, travaillent pour la même compagnie. Beth est faible dans Sales Drive, ce qui la rend réticente à demander des commandes. Bill est faible en Endurance émotionnelle, ce qui le rend sensible au rejet et limite son efficacité de prospection. Si Beth et Bill suivent le même cours de formation à la vente, quelle amélioration devrait-on attendre de la performance des ventes?

La réponse est peu ou pas du tout. Pourquoi? Parce que Beth et Bill ont des besoins de formation complètement différents qui ne seront pas abordés par la formation de base en techniques de vente.

Beth bénéficierait le plus d'assister à un cours d'affirmation de soi. Elle a également besoin de coaching pour l'aider à reconnaître que le fait de ne pas demander de commandes empêche ses clients de trouver des solutions précieuses à des problèmes commerciaux coûteux.

Bill doit apprendre à ne pas se faire rejeter personnellement. Il pourrait également bénéficier d'assister à un cours qui enseigne la pensée positive et d'autres techniques de motivation.

Malheureusement, à moins que ces deux vendeurs ne soient conscients de leurs besoins uniques de formation et reçoivent une formation ciblée pour y répondre, il n'y a pas vraiment lieu de s'attendre à une amélioration de leur performance.

Conclusion

De nombreuses entreprises sont confrontées à des disparités de performance «80/20» dans leurs organisations de vente. Ces disparités résultent généralement d'une dépendance excessive à l'égard de l'information subjective lors de l'embauche des vendeurs et des décisions d'encadrement. La solution proposée consiste à ajouter des informations objectives recueillies via des tests d'évaluation des ventes spécialisés au processus de "décision des personnes". Ce changement unique peut aider les entreprises à augmenter la proportion des entreprises les plus performantes dans leurs équipes de vente et à améliorer la performance des membres de l'équipe de vente existante.