Méthodologies de prix de transfert

Le prix de transfert est un élément clé des systèmes de reporting de gestion décomposant les bénéfices globaux des entreprises en analyses de rentabilité plus fines, par exemple:

• Organisation (division, unité d'affaires ou département) < Région géographique
• Produit
• Segment client
• Client individuel
• En résumé, le prix de transfert consiste à réorganiser la structure comptable des produits et des charges, de la structure des livres juridiques de l'entreprise à une nouvelle structure cela montre mieux la gestion des réalités économiques de ses activités.

De plus, les prix de transfert peuvent être utilisés pour le dépôt des déclarations de revenus des sociétés. Si la société exerce ses activités dans plusieurs juridictions ou pays, il se peut que ses revenus ou revenus totaux doivent être répartis entre ces régions géographiques à des fins fiscales, au moyen de mécanismes de prix de transfert. Il peut s'agir ou non des mêmes mécanismes que ceux utilisés pour les rapports de gestion et les analyses internes.

Étude de cas sur les prix de transfert:

Au milieu des années 1980, Merrill Lynch était à l'avant-garde des entreprises de Wall Street qui cherchaient à développer ces analyses de profit de niveau inférieur. Le président et chef de l'exploitation de Merrill Lynch de l'époque, Daniel P. Tully, avait exprimé sa frustration face à des rapports de rentabilité incohérents au niveau des divisions, des unités fonctionnelles et des départements, rendant difficile la conduite d'examens stratégiques stratégiques.

La principale plainte de Tully était que les bénéfices rapportés par les organisations individuelles n'étaient pas motivés par une méthodologie cohérente et centralisée qui représentait les bénéfices totaux de Merrill Lynch and Co.

, le rapport annuel du cabinet, les dépôts de 10-K et 10-Q. Tous ces profits et pertes organisationnels allaient invariablement s'ajouter à un multiple des profits globaux de l'entreprise, une situation que Tully (qui succédera plusieurs années plus tard à William A. Schreyer à la retraite en tant que PDG de Merrill Lynch) est totalement illogique et indéfendable. .

Vers la fin des années 1990, McKinsey & Co., société de conseil en stratégie très respectée, citait Merrill Lynch comme étant le système d'analyse de rentabilité le plus sophistiqué du secteur des services financiers et parmi les meilleurs de tous les secteurs. Un élément essentiel de cette évolution des rapports de gestion chez Merrill Lynch a été l'amélioration continue des méthodes de prix de transfert qui étaient au cœur de ses systèmes d'analyse de la rentabilité.

Le concept de prix de transfert:

Dans les grandes entreprises, plusieurs organisations participent souvent à la fabrication et à la livraison de produits et de services aux clients ou aux clients. Pour analyser les profits par organisation, il faut donc un mécanisme permettant d'attribuer aux différentes organisations impliquées dans sa fabrication et sa distribution des portions des flux de revenus générés par un produit donné.De la même manière, les dépenses engagées par divers centres de coûts, tels que les départements d'informatique et de back-office, doivent également être attribuées aux différentes organisations créditées des revenus des produits auxquels ces dépenses sont associées.

Exemples d'affectation de revenus:

Au sein d'une maison de courtage, un problème classique de prix de transfert implique un scénario similaire.

Les revenus provenant d'une transaction sur titres (par exemple, l'achat ou la vente d'actions ou d'obligations) sont comptabilisés dans les livres juridiques d'un pupitre de négociation. Cela est conforme aux conventions de déclaration standard pour les états financiers vérifiés, ainsi qu'aux exigences de déclaration réglementaires. Cependant, le client pour lequel la transaction a été effectuée «appartient» à une autre unité commerciale, dont la rentabilité est mesurée séparément dans le système de reporting de gestion de l'entreprise.

Pour être plus précis, le scénario de prix de transfert typique serait un scénario dans lequel un conseiller financier place une transaction pour le compte d'un client de détail, et l'opération est ensuite exécutée sur une base principale (c'est-à-dire l'inventaire des titres, plutôt que sur une bourse de valeurs mobilières ou avec une autre entreprise qui crée un marché pour ce titre) par un négociant en valeurs mobilières employé ailleurs dans l'entreprise.

Conformément aux pratiques comptables courantes dans le secteur des valeurs mobilières, les revenus associés à cette opération seraient comptabilisés au pupitre de négociation. Cependant, le conseiller financier et le réseau de courtage de détail ont clairement ajouté de la valeur à cette transaction et méritent donc d'être attribués à une partie du revenu total réalisé par l'entreprise sur le marché.

La règle générale dans cette situation est que, à des fins de rapport de gestion, le revenu attribué au pupitre de négociation devrait être le montant qu'il aurait réalisé si la transaction était conclue avec un grand client institutionnel. La prime supplémentaire ou la majoration qui a été facturée au client de détail représenterait la valeur ajoutée par le système de courtage de détail, et ce montant lui serait assigné par l'intermédiaire des prix de transfert.

Les méthodes de prix de transfert, dans ce scénario, dépendent largement de la capacité de décomposer les revenus totaux gagnés sur le commerce en prix de base qui aurait été payé par un grand client institutionnel et les revenus supplémentaires que la petite contribué, en raison de l'obtention de prix moins favorables. Idéalement, chaque enregistrement commercial inclurait cette décomposition, mais toutes les entreprises et tous les systèmes de négociation ne sont pas conçus de manière à faciliter les analyses de prix de transfert. Dans ces cas, d'autres méthodes moins précises d'estimation des montants des prix de transfert doivent être élaborées, comme l'échantillonnage statistique des activités de négociation.

Exemples de transfert de dépenses:

Poursuivant l'exemple de Merrill Lynch, l'entreprise a développé un système très complexe de transferts de dépenses qu'elle a appelé «la carte économique». En général, cela impliquait une analyse détaillée des départements opérationnels, déterminant quels centres de profit et produits ils soutenaient.Ensuite, les facteurs de coûts appropriés ont été identifiés et mesurés. Par exemple, il pourrait être déterminé qu'un département des opérations donné a pris en charge plusieurs produits de titres et que le facteur de coût approprié était le nombre de transactions de titres. Ainsi, les coûts totaux de ce département seraient affectés aux centres de profit en fonction du pourcentage du total des transactions envoyées par le département des opérations.

Au sein de la division de courtage en valeurs mobilières de détail de la société, initialement appelée la division Consumer Markets et plus tard la division Private Client, une analyse plus approfondie de la rentabilité par produit a été réalisée. Cela a également utilisé une série complexe de facteurs de coûts en fonction du type de travail effectué par une zone d'opérations donnée. Par exemple, un ministère qui a fourni la tenue de dossiers pour des comptes de clients pourrait voir ses coûts affectés aux divers types de compte (chacun représentant un produit différent) en fonction du nombre relatif de nouveaux comptes ou de comptes de base existants.

La rémunération des conseillers financiers, quant à elle, serait répartie entre les produits de titres en fonction des crédits de production générés par chacun, par exemple. Pour les divers types de comptes de clients, la portion de la rémunération des conseillers financiers versée pour la collecte d'actifs serait répartie entre eux en fonction de la répartition de cette activité entre les différents types de comptes. Ce ne sont que quelques exemples parmi beaucoup d'autres.