Secouer la complaisance et créer un sentiment d'urgence

Un sentiment d'urgence est un atout puissant, sinon essentiel, dans un monde de plus en plus rapide et en évolution rapide. Sans urgence, la plupart des choses ne se font jamais. Pire encore, quand les entreprises sont en difficulté et ont besoin de changer, elles ne le font pas. Est-ce parce que l'urgence n'est pas dans leur vocabulaire ou est-ce que le bug de complaisance a mordu leurs fesses? Dans cet article, je parle de ce qu'est la complaisance, fournissons trois exemples de comment cela fonctionne et comment créer un sentiment d'urgence peut apporter une nouvelle vie à une organisation.

Qu'est-ce que la complaisance?

Avant de savoir si vous êtes complaisant, vous devez savoir ce qu'est la complaisance. Selon la définition fournie par une recherche sur Google, la complaisance «est un sentiment de satisfaction béat ou non critique envers soi-même ou ses réalisations. "Merriam-Webster définit la complaisance comme" un sentiment d'être satisfait de la façon dont les choses sont et ne pas vouloir essayer de les améliorer: un sentiment complaisant ou une condition. "

Autant vous avez pu penser que la complaisance est une attitude, ce n'est pas le cas. C'est le sentiment que l'individu a l'air d'être ou de se sentir bien compte tenu des circonstances.

Assez de l'analyse, d'autant que je ne suis ni psychologue ni psychiatre!

Comment fonctionne la complaisance

Préparons le terrain pour savoir comment fonctionne la complaisance. Voici trois exemples.

1. Il y a un point critique: un client important en Asie a besoin que son produit soit livré trois semaines plus tôt que prévu. Le président de la société d'import-export demande à son directeur des opérations d'exportation de mettre en place une réunion pour discuter.

Est-ce que cela peut être fait? Deux semaines après que le président demande qu'une réunion soit convoquée, la réunion est prévue. Pendant ce temps, le client ne recevra pas sa commande à temps.

2. Le contrôle qualité devient incontrôlable chez le fournisseur au Vietnam pour Top Quality Broom Company. Un appel de conférence est planifié par le gestionnaire d'importation pour discuter de la façon de le gérer.

Après tout, il y a une preuve: le produit est livré avec des imperfections visibles. Pendant l'appel, personne ne semble savoir quoi faire. Les gens au moins conviennent qu'ils doivent s'adresser au fournisseur d'une manière qui ne soit pas conflictuelle, mais qui favorise une conversation ouverte et honnête sur l'importance de produire des balais de qualité supérieure. Un autre appel est programmé pour déterminer les prochaines étapes. Tout le monde raccroche, et on découvre plus tard que trois des cinq personnes de l'appel ne peuvent pas passer le prochain appel prévu. Pendant ce temps, le fournisseur étranger continue de lancer des produits de mauvaise qualité.

3. L'un des plus gros ordres de l'année de la société ABC est sur le point d'être complété et le directeur financier apprend que le client prendra une réduction de paiement anticipé de 3% même si le paiement n'est pas effectué tôt.Le directeur financier souhaite conserver l'envoi jusqu'à ce que le problème de remise de paiement soit résolu. Le directeur de l'usine veut expédier les produits pour les sortir de l'entrepôt afin qu'ils puissent produire le prochain gros lot de produits pour un autre client situé ailleurs. Le PDG aimerait obtenir la facturation pour le mois et la seule façon d'y parvenir est de libérer les marchandises, ce qui permet au client de profiter de la réduction.

Le CFO envoie un e-mail aux personnes clés qui expliquent pourquoi il est important d'honorer leur politique de réduction, sans parler des économies de milliers de dollars, et insiste à nouveau pour ne pas remettre les marchandises au client jusqu'à ce que le problème de remise de paiement a été résolu. Le directeur de l'usine répond en défendant sa position. Le chef de la direction répond en insistant sur sa logique de laisser partir les marchandises - quoi qu'il arrive. Cinq jours plus tard, des courriels sont encore échangés sur la façon de gérer la commande. Pendant ce temps, le client actuel pense que tout va bien avec sa commande, les marchandises ne quittent pas l'usine, et les produits d'autres entreprises ne sont pas fabriqués. Bien que cet exemple crie à la mauvaise gestion et au leadership (tout simplement des tactiques commerciales terribles), il touche aussi à la notion de complaisance.

Dans les trois exemples, personne ne ressentait un sentiment d'urgence. Personne ne sentait que quelque chose devait être fait, et maintenant. Personne ne s'est senti - "voici le problème; résolvons-le. "S'ils l'avaient fait, ils auraient apporté une nouvelle vie non seulement à la situation mais aussi à l'entreprise. Répondre d'urgence est une tactique qui crée des résultats rapidement. Un sentiment d'urgence ne deviendra plus essentiel au fil du temps que nous essayons de nous différencier des autres, en particulier les concurrents qui opèrent dans le même espace.

Avec un réel sentiment d'urgence, les gens réagissent rapidement et agissent maintenant. Donc, je vous laisse avec ceci: Quoi qu'il se passe actuellement dans votre entreprise d'import-export, avez-vous besoin de passer à 10 miles à l'heure alors que 70 est nécessaire pour gagner sur le marché mondial?

Crédit photo: Jeremy Brooks