Méthodes de négociation salariale

Négociation salariale: Une autre considération clé dans l'établissement des politiques salariales est le degré de négociation qu'un employé ou un candidat potentiel peut être autorisé. Plus il est grand, plus l'impact potentiel sur la rémunération des compétences individuelles de négociation sera important. En général, le degré de négociabilité a tendance à augmenter avec l'ancienneté du poste et le candidat. Néanmoins, même les demandeurs d'emploi relativement jeunes et inexpérimentés devraient être prêts, au cas où l'occasion se présenterait, à influencer ce qui leur est offert en termes de rémunération.

Par exemple, ce journaliste a été pris complètement au dépourvu par la rémunération lorsqu'il a été interviewé pour un poste de consultant en gestion de niveau débutant chez Touche Ross, une société remplacée par Deloitte. À l'époque, il détenait un MBA, mais n'avait que trois ans d'expérience de travail à temps plein. Le poste ne comportait aucune précision sur la rémunération, et il supposait que le salaire de départ pour les nouveaux consultants serait dicté par l'entreprise plutôt sur une base à prendre ou à laisser. Au lieu de cela, lorsque l'associé directeur du bureau qu'il a cherché à rejoindre lui a fait une offre d'emploi, il a demandé à cet écrivain de nommer un salaire de départ. Ne pas connaître à l'avance les politiques salariales ou les échelles salariales de l'entreprise a ajouté à la difficulté de le faire. Voir notre discussion connexe sur la transparence des salaires.

Après cela, le processus deviendrait plus stéréotypé. Une partie de la rémunération de la première année et la rémunération de chaque année subséquente seraient retenues sous la forme d'une «prime garantie» à verser à la fin du cycle de paye annuel (qui se terminait le 30 juin).

Ensuite, le plein salaire garanti pour l'année suivante inclurait le bonus complet de l'année précédente.

Ploys sur la négociation des salaires: Les stratagèmes de gestion reposent sur le fait que l'employé se sent consomptible. Il est plus efficace dans les entreprises à fort roulement dans lesquelles les employés sont traités comme interchangeables, ou dans les secteurs où l'employé a peu ou pas d'autres options.

Deux anecdotes illustratives viennent du monde du sport professionnel, à l'époque où les joueurs étaient liés à leurs équipes à vie.

À la fin des années 1940 et au début des années 1950, le futur membre du Temple de la renommée du baseball, Ralph Kiner, était l'un des frappeurs les plus prolifiques du circuit. Néanmoins, son équipe, les Pittsburgh Pirates, était un perdant perpétuel. Après une saison particulièrement exceptionnelle, Kiner a été choqué lorsque le directeur général de l'équipe, Branch Rickey (un autre futur membre du Temple de la renommée), lui a offert une réduction: «Nous avons terminé dernier avec vous, et nous pouvons terminer sans vous, "a expliqué Rickey.

Au début des années 1960, les futurs membres du Temple de la renommée du hockey, Phil Esposito et Tommy Ivan, ont eu une rencontre similaire. Ivan était le directeur général des Blackhawks de Chicago (ou Black Hawks, comme on les appelait alors).Esposito venait de terminer une excellente saison recrue (c'est-à-dire la première) dans la Ligue nationale de hockey et était dans le bureau d'Ivan pour demander une augmentation de salaire. Peu de temps après qu'Esposito se soit assis, et avant qu'il puisse présenter ses demandes, le téléphone d'Ivan a sonné. Ivan commença à parler au téléphone d'un autre joueur, non nommé, qui cherchait lui aussi une augmentation: «Dites-lui que nous avons beaucoup de bons joueurs dans les ligues mineures qui joueront ici pour beaucoup moins.

Nous ' Je l'envoie et il peut mourir dans les mineurs. "

Ivan a claqué le téléphone, et Esposito secoué rapidement quitté le bureau. Dans les années suivantes, Esposito a entendu des histoires de coéquipiers de rencontres identiques avec Ivan, et il est devenu évident pour lui que Ivan et une secrétaire dans un bureau extérieur avait un stratagème pré-planifié. Des décennies plus tard, Ivan avouerait à Esposito qu'il avait en effet un bouton de signalisation caché sous son bureau, ce qui l'inciterait à interrompre ces réunions par un appel téléphonique.