Est un PIP, votre première étape dans le licenciement d'un employé?

Êtes-vous intéressé par les plans d'amélioration de la performance (PIP)? Les PIP sont un sujet populaire auprès des lecteurs car de nombreuses organisations les utilisent mal et les utilisent pour toutes les mauvaises raisons. Donc, les employés sont souvent confus au sujet de ce que signifie être placé sur un PIP signifie réellement pour leur emploi actuel et futur.

Les lecteurs demandent souvent, en termes de plans d'amélioration des performances (PIP), comment un manager les fait?

Est-il approprié que le gestionnaire «pêche» les commentaires d'autres gestionnaires au sujet de la personne sur le PIP?

Par exemple, si quelqu'un est au service de son groupe de clients et que celui-ci participe à un PIP, comment le gestionnaire peut-il savoir si la confiance a été améliorée pour la personne sur le PIP sans demander chaque semaine au groupe client? Est-ce la bonne procédure? Aussi, les PIP fonctionnent-ils vraiment? Ou sont-ils habituellement juste le début d'une piste de papier pour établir une défense légale pour virer quelqu'un?

Pour répondre à ces questions fréquemment posées, les PIP ont réussi à plusieurs reprises et parfois ils échouent aussi. Avec des employés motivés qui se sont égarés, les mettre sur un PIP est parti pour que vous ayez enfin leur attention. Vous devriez comparer un PIP pour frapper quelqu'un à l'envers de la tête avec deux par quatre, car aucun autre coach de performance n'a semblé fonctionner pour les convaincre que leur performance avait besoin d'amélioration sérieuse.

(Vraiment, dans une position non-violente, avec certains employés, vous devez juste attirer leur attention, vous devez les aider à comprendre que leurs problèmes de performance sont sérieux et que leurs problèmes de performance sont

Après un PIP réussi, la clé pour le manager est la vigilance.

Vous ne pouvez pas permettre à l'employé de retomber dans les habitudes de performance qui lui ont valu le PIP en premier lieu.

Vous ne voulez jamais faire un second PIP parce que, à un moment donné, vos employés adultes doivent assumer la responsabilité de leur propre performance et réussite. (Pour être honnête, les gestionnaires des RH n'aiment pas vraiment faire des PIP la première fois à cause du temps passé par le gestionnaire et les ressources humaines pour le développement et la rétroaction, et une fois de plus, ce sont des adultes, n'est-ce pas? > Pour répondre à la partie suivante des questions courantes du lecteur, il est approprié pour un gestionnaire de solliciter confidentiellement les commentaires ou les améliorations d'un autre gestionnaire, à condition que ce dernier soit le client du service de l'employé. Cette entrée est essentielle pour savoir si l'employé sur le PIP s'est réellement amélioré aux yeux de son client.

Les gestionnaires n'ont ni le temps ni le désir de passer leurs journées à regarder par-dessus l'épaule de l'employé qui a été placé en PIP.Ainsi, le gestionnaire dépend de cette rétroaction.

Les commentaires d'un autre gestionnaire sont également appropriés si le deuxième gestionnaire dirige une partie du travail de l'employé ou une équipe à laquelle l'employé participe. Il n'est pas approprié de solliciter la rétroaction sur le rendement des employés réguliers qui sont des collègues à moins que la sollicitation ne fasse partie d'un processus de rétroaction formel ou informel.

Possibilité de cessation d'emploi

Un PEP est souvent le début de la paperasserie qui finira par entraîner la cessation d'emploi. Cela ne devrait pas être l'objectif du PIP, même si je soupçonne que c'est le cas dans de nombreuses organisations.

En effet, malgré tous vos efforts, un employé peut ne pas être tenu responsable de ses actes et s'améliorer au besoin pour réussir dans son travail. Donc, avec ce potentiel à l'esprit, vous devez vous assurer que sur le PIP:

les objectifs sont complètement pertinents pour le travail,

• suffisamment de détails pour permettre au collaborateur de réussir,
• autant que possible , les objectifs sont mesurables ou, s'ils ne sont pas mesurables, les résultats attendus sont décrits de telle sorte que le gestionnaire, les RH et l'employé peuvent s'entendre sur leur atteinte ou non.
• Rencontrez l'employé toutes les deux semaines pour discuter des progrès.

Documenter toutes les réunions de suivi et les progrès - ou leur absence. Si vous constatez peu de progrès malgré ces efforts, il est temps d'envisager de renvoyer l'employé.

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Voulez-vous en savoir plus sur la façon d'aider un employé à améliorer son rendement? Les ressources suivantes vous aideront à les aider.

Stratégies de gestion de la performance

• Comment parler pour que le rendement des employés produise des résultats
• Coaching pour une meilleure performance