Walk Your Talk: Le leadership et le parrainage en action

Si vous travaillez dans une organisation, vous avez entendu cette plainte à plusieurs reprises. Les dirigeants et les gestionnaires disent qu'ils veulent du changement et de l'amélioration continue, mais leurs actions ne correspondent pas à leurs paroles.

Les exhortations des dirigeants aux employés sonnent faux quand leurs actions ultérieures contredisent leurs paroles. Un PDG m'a demandé: «Pourquoi font-ils ce que je fais et non ce que je leur dis de faire? "Un autre a demandé," Dois-je vraiment changer, aussi? "Ce sont des questions effrayantes venant des dirigeants.

Le pouvoir des dirigeants d'une organisation dans la création des valeurs, de l'environnement, de la culture et des actions de l'organisation est incommensurable. Vous voulez savoir comment «faire votre discours» pour permettre le changement organisationnel et l'amélioration?

Voulez-vous prendre le pouvoir de la plainte souvent répétée des employés que les gestionnaires ne marchent pas leur discours? Commencez ici pour apprendre à marcher votre conversation. Ou bien, utilisez ces idées pour aider les dirigeants et les gestionnaires de votre organisation à faire le leur. C'est le chemin le plus court pour autonomiser le changement et l'environnement de travail qu'ils désirent.

Conseils sur la façon de marcher votre conversation

Le conseil le plus important vient en premier. Si vous faites bien cette première action, le reste suivra plus naturellement. Si les idées que vous promouvez sont en harmonie avec vos croyances et valeurs fondamentales, ces actions viendront facilement aussi.

Commencez donc par comprendre en profondeur «pourquoi» vous voulez voir le changement ou l'amélioration et le changement ou l'amélioration que vous voulez voir.

Assurez-vous qu'il est conforme à ce que vous croyez profondément. Ensuite, comprenez et suivez ces directives.

• Modélisez le comportement que vous voulez voir des autres. Il n'y a rien de plus puissant pour les employés que d'observer les «grands patrons» faire les actions ou les comportements qu'ils demandent aux autres. Comme le disait le Mahatma Gandhi, «Deviens le changement que tu veux voir dans le monde». Et cela arrivera.
• Si tu fais une règle ou dessine un processus, suis , jusqu'à ce que tu décides de le changer. Pourquoi les employés suivraient-ils les règles si les règles ne le faisaient pas?
• Agissez comme si vous faisiez partie de l'équipe , pas toujours la tête de l'équipe, creusez et faites du vrai travail aussi. vous connaissez personnellement les efforts nécessaires pour faire le travail, ils feront confiance à votre direction parce que vous avez vécu leur expérience.
• Aidez les gens à atteindre les objectifs qui leur tiennent à cœur , ainsi que les objectifs qui sont Assurez-vous qu'il y a quelque chose pour chacun d'entre vous qui résultera de l'effort et du travail.
• Faites ce que vous dites que vous allez faire Ne faites pas de promesses irréfléchies que vous ne pouvez pas faire Les gens veulent vous faire confiance et votre leadership.
• Développez l'engagement envers le grand objectif de votre organisation. (Vous avez un grand objectif global, n'est-ce pas?) À part gagner de l'argent, pourquoi votre organisation existe-t-elle?
• Utilisez tous les outils de communication possibles pour développer l'engagement et le soutien pour le grand objectif, les valeurs de votre organisation et la culture que vous souhaitez créer. Cela inclut ce que vous discutez lors des réunions, dans votre blog d'entreprise, sur votre intranet, dans les médias sociaux, etc.
• Tenez des conversations stratégiques avec des personnes afin que les gens sachent clairement ce qui les attend et ce qui les oriente. Gerard Kleisterlee, le président de Philips, tient des conversations stratégiques avec autant de groupes que possible.
  "Afin de renforcer la confiance interne, stimuler la coopération transfrontalière, et susciter la vitesse de nouveaux produits sur le marché, Kleisterlee parraine ce qu'il appelle « conversations stratégiques »: dialogues que le centre autour d'un ensemble ciblé de thèmes qui Kleisterlee croit seront définissez l'avenir de Philips. "
• Demandez aux cadres supérieurs de se contrôler eux-mêmes. Ils doivent se donner mutuellement un feedback quand ils ne marchent pas. Il n'appartient pas aux gestionnaires de deuxième niveau et aux autres employés de signaler les incohérences. (Affronter un manager demande du courage, des faits et une compréhension générale de l'organisation.) Les cadres supérieurs doivent être responsables les uns envers les autres pour leur propre comportement.

En 1513, Machiavel écrivait: «Il n'y a rien de plus difficile à planifier, plus douteux de succès, ni plus dangereux à gérer que la création d'un nouveau système. Car l'initiateur a l'inimitié de tous ceux qui profiteraient de la préservation de l'ancien système et simplement des défenseurs tièdes dans ceux qui gagneraient par le nouveau. "

Compte tenu de ces pensées de Machiavel - vrai pendant des siècles - fournir le leadership et le parrainage en marchant votre discours.

Intégrez ces astuces et comportements pour assurer le succès de votre organisation. Marcher votre conversation.