Créer un plan de relève pour votre petite entreprise

Après des années d'entrepreneuriat, vous attendez avec impatience le jour où vous prendrez votre retraite, sachant que l'entreprise que vous avez construite est sûre pour une autre génération. Mais la planification de la cession de l'entreprise familiale prend un plan de succession.

Les entreprises familiales multigénérationnelles font depuis longtemps partie du rêve américain et certaines se sont révélées très fructueuses. pense Wal-Mart ou Anheuser-Busch.

Cependant, la succession d'entreprise n'est pas une affaire familiale simple. Selon la Small Business Administration, 90% des entreprises américaines sont des entreprises familiales, mais seulement 30% d'entre elles réussissent dans la deuxième génération. Seulement 15 pour cent le font au troisième.

Quand commencer à planifier

C'est parce que la plupart des propriétaires d'entreprise ne planifient pas sérieusement leur propre succession. La planification de la relève en douceur est quelque chose qui prend du temps, et le transfert doit être soigneusement planifié et exécuté si l'on veut réussir. Même si vous n'avez pas l'intention de prendre votre retraite, la planification de la relève est nécessaire dans l'éventualité où quelque chose vous arriverait - décès, maladie grave ou invalidité.

La planification de la relève de votre entreprise doit être élaborée des années avant le transfert. La succession échoue souvent en raison d'une mauvaise planification et d'un mentorat, ainsi que de la réticence ou de l'incapacité du successeur à réussir.

Les experts conseillent que la planification commence aussi longtemps que 15 ans avant la retraite.

Une erreur courante commise par les propriétaires d'entreprise est de supposer que leurs proches voudront prendre le contrôle le moment venu.

- "La prochaine génération doit avoir la volonté de le faire et d'être bonne", explique Todd Millay, directeur exécutif de la Wharton Global Family Alliance, un groupe de réflexion privé la Wharton School of Business de l'Université de Pennsylvanie.

Choisir un successeur

Choisir un successeur peut être difficile, et la meilleure personne peut ne pas être un membre de la famille. Tenez compte de votre objectif: voulez-vous que votre entreprise continue sous la propriété ou la gestion de la famille, peu importe le résultat? Ou voulez-vous que votre héritage survive, même s'il n'est pas géré par vos enfants?

Gardez l'esprit ouvert. Peu importe leur lien de parenté, il est important d'évaluer les forces et les faiblesses professionnelles et personnelles de votre successeur et d'assumer un rôle de leadership.

Si vos proches prennent le relais, vous pouvez d'abord les encourager à obtenir un diplôme d'études collégiales, à occuper un poste de non-cadre dans votre entreprise ou à travailler pour un concurrent afin d'avoir une meilleure idée de l'industrie. Cela renforcera leur connaissance de l'entreprise et leur crédibilité auprès des autres employés, qui pourraient autrement rejeter un successeur en tant que gamin du patron.

Le mentorat peut prendre plusieurs années, même si votre successeur a travaillé dans votre entreprise. Si possible, demandez à quelqu'un qui n'est pas un membre de la famille mais qui travaille dans l'entreprise de servir de mentor. Millay conseille d'essayer d'évaluer objectivement votre successeur et de compter sur les contributions des partenaires, des investisseurs, des gestionnaires et des employés.

Fusionner votre plan de relève avec votre plan d'affaires

Votre planification de la relève comprendra probablement l'ajustement de votre plan d'affaires.

Votre successeur devrait participer à ce processus, car cela vous aidera à faire la transition de votre entreprise et à établir vos objectifs futurs. Définir des échéanciers pour le changement de propriété.

Vous voudrez peut-être continuer à évaluer votre successeur après avoir remis les rênes. Vous pouvez rester investi dans l'entreprise et progressivement désengager lorsque les bénéfices ou les revenus de l'entreprise augmentent. Pour maintenir l'objectivité, envisagez de créer un accord pour définir les critères de référence pour une appropriation accrue.

Édité par Alyssa Gregory.