Comment passer d'un expert solo à un gestionnaire efficace

Il se passe quelque chose d'intéressant sur la route du développement en tant que manager. Votre expertise technique - les connaissances et les compétences qui vous ont permis d'exceller en tant que contributeur individuel - est nettement moins utile à ce nouveau niveau. Malheureusement, de nombreux gestionnaires manquent ce point et brûlent une grande quantité d'énergie en essayant de rester la personne la plus intelligente de la pièce.

Les gestionnaires intelligents apprennent rapidement à tirer parti de l'expertise des membres de l'équipe pour améliorer la performance des équipes et des groupes et soutenir le développement individuel.

En d'autres termes, les gestionnaires intelligents apprennent à se laisser aller à être l'expert sur tous les sujets et à développer de nouveaux experts dans leurs équipes.

Ce que vous avez ici ne le coupe pas Aller de l'avant:

Pour beaucoup de nouveaux directeurs habitués à servir d'expert dans leur rôle de contributeurs individuels, il est difficile de se débarrasser de cette partie de leur personnalité. Les personnes hautement compétentes dans leur travail associent naturellement leur perspicacité technique ou spécialisée à leur succès - cela fait partie de leur identité professionnelle et personnelle.

Ce qu'ils ne reconnaissent pas, c'est que les règles de survie et de réussite ont changé - en mettant moins l'accent sur leurs connaissances spécialisées et plus sur leur capacité à fournir des résultats commerciaux à travers les autres. L'incapacité à comprendre et à s'adapter à cette nouvelle réalité crée une grande variété de problèmes pour le gestionnaire et les membres de l'équipe.

Lorsque le gestionnaire agit en tant qu'expert, les fractures de stress apparaissent:

La gestionnaire qui insiste pour conserver son rôle d'expert ajoute du stress à son équipe de plusieurs façons.

Parmi les plus courantes, citons:

• Les membres de l'équipe perçoivent que leur expertise technique est dévaluée par l'insistance du gestionnaire à fournir toutes les réponses ou à avoir toujours la réponse finale.
• Au lieu de créer une atmosphère d'équipe, le manager en tant qu'expert renforce un environnement hiérarchique.
• Les individus deviennent rancuniers avec le temps en reconnaissant que leurs idées et opinions ne comptent pas. Ce ressentiment se manifeste soit comme un comportement agressif ou, ce que le gestionnaire interprète comme de mauvaises attitudes.
• L'initiative personnelle s'estompe à mesure que les membres de l'équipe s'habituent au gestionnaire qui fournit toutes les réponses.
• Les performances globales diminuent au fur et à mesure que l'environnement de travail du groupe tourne au vinaigre et que le manager devient de plus en plus un goulot d'étranglement, les membres de l'équipe attendant de pouvoir s'exprimer sur chaque problème.

Quand les nouveaux managers doivent plonger ou nager:

La transition du contributeur individuel au manager est difficile. Le taux d'épuisement professionnel ou de roulement des nouveaux gestionnaires est inacceptable dans de nombreuses entreprises, en grande partie parce qu'il y a peu de formation avancée et encore moins d'encadrement après la promotion. Beaucoup de gestionnaires sont laissés sombrer ou nager avec leurs nouvelles fonctions . Lorsqu'ils sont confrontés à un haut degré d'ambiguïté quant à leur nouveau rôle, ils reviennent naturellement à ce qui a toujours fonctionné pour eux: leur capacité à gérer des problèmes difficiles en s'appuyant sur leurs connaissances spécialisées.

Si vous êtes confronté à un scénario similaire, voici six idées pour faciliter la transition d'un expert à l'autre sans introduire les fractures de stress décrites ci-dessus:

Repensez votre mission.

1. En tant que manager, votre nouvelle mission est de créer un environnement de travail avec votre équipe qui les encourage à faire leur meilleur travail. Votre expertise technique n'est jamais le point focal. Permettre aux membres de votre équipe de développer et de mettre en valeur leur expertise est au cœur de votre mission. Concentrez-vous sur la culture de la confiance.
2. Affirmer continuellement votre expertise technique combat le processus de construction de la confiance. Au lieu de cela, posez des questions et encouragez les personnes à offrir et à poursuivre leurs idées. Votre volonté de les laisser expérimenter et même trébucher met en valeur votre confiance et votre soutien. Enseigner.
3. Il y a une différence entre coopter le travail des membres de votre équipe en fournissant les réponses ou les idées contraires et leur enseigner ce que vous savez. Les gestionnaires qui enseignent, en particulier aux niveaux de première ligne, soutiennent le développement des membres de leur équipe d'une manière convaincante. Résistez à votre instinct de répondre et posez plutôt une simple question
4. . La question la plus importante qu'un manager peut déployer quotidiennement lorsque les membres de l'équipe tendent la main pour obtenir des conseils est la suivante: "Je ne suis pas sûr. Que pensez-vous que vous devriez faire? " Votre instinct est bien sûr de répondre à l'enquête initiale en fonction de votre expertise technique. Dans de nombreux cas, la réponse pourrait être douloureusement évidente pour vous. Néanmoins, votre meilleur plan d'action est de supprimer l'envie d'offrir une réponse et de demander leurs idées. En faisant cela, vous stimulez la pensée critique et vous montrez que vous faites confiance aux gens pour qu'ils pensent et agissent pour eux-mêmes. Promouvoir l'apprentissage en équipe et individuel
5. . Une partie essentielle de la réussite de votre mission de créer un environnement de travail qui encourage la croissance et la performance est de modéliser les comportements essentiels à l'apprentissage. Investissez dans les membres de votre équipe si possible. Envoyez-les à une formation technique ou spécialisée. Donnez-leur le temps d'assister à des séminaires éducatifs ou des webinaires. Construire une bibliothèque de ressources d'équipe. Encouragez-les à enseigner au groupe ce qu'ils apprennent de leurs efforts. Utilisez la rétroaction positive pour renforcer l'initiative individuelle et d'équipe
6. . En plus des actions ci-dessus, il est essentiel pour vous d'offrir une rétroaction positive aux personnes ou aux groupes qui font preuve d'initiative et qui s'attaquent aux problèmes difficiles sur le lieu de travail. Faites vos commentaires précieux en précisant les comportements positifs et l'impact qu'ils ont eu sur les résultats. Rincez et répétez tous les jours. The Bottom-Line:

Le succès en tant que manager dépend moins de votre perspicacité technique et plus de votre capacité à tirer le meilleur parti des autres.L'expertise qui vous a si bien servie dans le passé doit maintenant prendre le pas sur de nouvelles compétences axées sur le soutien et le développement des autres. Commencez par recadrer votre mission professionnelle, puis concentrez-vous à cultiver une nouvelle couche de compétences qui soutiendra votre croissance en tant que gestionnaire et leader.