Comment utiliser la matrice à neuf cases pour la planification et le développement de la relève

Publié 12/6/2014

Pour en savoir plus sur la performance et la matrice potentielle des neuf cases et pourquoi il peut être un outil efficace pour la planification de la relève et le développement du leadership, voir 8 > Raisons d'utiliser la matrice des performances et des neuf potentielles pour la planification de la relève et le développement du leadership. 1. Obtenez de l'aide pour l'utiliser pour la première fois.

L'un des avantages de l'utilisation des neuf cases pour évaluer et développer les talents est son manque de complexité.

Bien que l'outil soit simple, la dynamique des personnes utilisant l'outil ne l'est pas. Ne sous-estimez pas la quantité d'anxiété que cela peut causer si une équipe n'a jamais rien fait de tel auparavant (exercice de classement). La boîte de neuf est la meilleure si elle est utilisée par une équipe et facilitée par quelqu'un qui a de l'expérience avec le processus. Cela pourrait être une personne des RH, un consultant en DO, une personne responsable du développement du leadership ou de la planification de la relève, ou un consultant externe. Une fois qu'une équipe l'a utilisée plusieurs fois, elle peut le faire elle-même, mais il est toujours utile d'avoir quelqu'un pour faciliter le dialogue, prendre des notes, etc. Si vous êtes un professionnel de la gestion des talents, essayez quelqu'un pour vous guider à travers votre premier, ou au moins travailler avec quelqu'un pour vous préparer.

2. Avoir une pré-réunion.

Passez en revue la boîte de neuf et le processus de l'équipe avant de l'utiliser pour vous assurer qu'ils comprennent et adhèrent tous à l'objectif et au processus.

Passez en revue les mécanismes de remplissage de la grille, ainsi que quelques exemples hypothétiques. Il est préférable de décider à l'avance comment le rendement sera évalué (utiliser un modèle de compétences en leadership si vous en avez un) et comment le potentiel sera évalué (utiliser des critères potentiels spécifiques). Pour la performance, il est préférable d'utiliser une moyenne sur trois ans, pas seulement une année.

Il est temps d'établir des règles de base, notamment en ce qui concerne les comportements de réunion et la confidentialité.

3. Préparation.

Demandez à chaque responsable de remplir une grille pour ses propres employés et demandez à l'animateur de les rassembler et de les consolider. Vous pouvez également demander d'autres informations pertinentes, telles que les années de poste actuel, l'état de la diversité ou le risque de rétention. Habituellement, chaque gestionnaire trace ses gestionnaires de rapports directs (un niveau à la fois, donc nous comparons les pommes aux pommes). Je consolide ensuite tous les noms, par niveau, sur une grille organisationnelle principale.

Vous pouvez commencer avec une réunion de deux à quatre heures, mais il faudra généralement une à deux réunions de suivi pour terminer. Apportez des copies de la grille consolidée pour chaque participant. En tant que facilitateur de réunion ou consultant, je donne souvent au chef de la réunion un aperçu des résultats et je discute de toutes les mines terrestres potentielles, surtout si c'est la première fois que je travaille avec une équipe.
4. Commencer.

Il est plus facile de choisir quelqu'un dans la case 1A (le plus performant et le plus performant) où vous pensez qu'il peut y avoir peu de désaccord. Demander au responsable du promoteur de l'employé d'expliquer la raison d'être de l'évaluation. Demandez beaucoup de pourquoi, puis invitez tous les autres à commenter.

Ne vous précipitez pas; le bénéfice de ce processus est dans la discussion. Cela peut sembler lent au début, mais le rythme s'accélérera à mesure que l'équipe se familiarisera avec le processus.

5. Établissez vos «repères». "

Après que toutes les parties ont eu l'occasion de s'exprimer, s'il y a un accord, alors vous avez une référence pour la haute performance et le potentiel (1A) pour toutes les autres. En cas de désaccord sur la perception, demandez au responsable du sponsor s'il veut changer d'avis sur la base des commentaires - généralement, ils le font - mais sinon, laissez-le. Choisissez un autre nom jusqu'à ce que vous établissiez l'indice de référence.

6. Discutez autant de noms que le temps le permet.

Vous pouvez ensuite discuter du reste des noms dans la zone 1A, puis vous déplacer dans les zones adjacentes (1B et 2A). Ensuite, passez à la case 3C, et encore une fois, facilitez un dialogue pour établir un autre point de référence pour la faible performance et le potentiel.

Continuez la discussion pour chaque personne, ou autant que le temps le permet.

7. Discuter des besoins et des actions de développement pour chaque employé.

Si le temps le permet, ou très probablement lors d'une réunion de suivi, l'équipe peut discuter des plans de développement individuels (PDI) pour chaque employé. Pour la planification de la relève, l'accent devrait être mis sur les cases situées en haut à droite (1A, 1B et 2A) - c'est le bassin à haut potentiel de l'organisation. Une autre option consiste à discuter du développement dans le cadre de la discussion d'évaluation, tandis que les forces et les faiblesses de la personne sont discutées. Pour les moins performants (3C), les plans d'action doivent être discutés et convenus.

8. Suivi trimestriel pour suivre les plans de développement.

Sans surveillance ni suivi, il y a de fortes chances que les plans de développement soient ignorés ou qu'ils disparaissent. Les organisations engagées dans le développement des talents suivent leurs PDI comme toute autre mesure commerciale importante. Ce qui est mesuré est habituellement fait.

9. Répétez le processus d'évaluation au moins une fois par an.

Les organisations sont dynamiques - les gens vont et viennent, et les perceptions de performance et de potentiel peuvent changer en fonction des résultats et du comportement. Il est important de revoir le processus pour réévaluer et mettre à jour les plans de développement sur une base régulière.