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Publié 12/12/2015
Ceci est le quatrième article d'une série portant sur l'utilisation de la performance à neuf cases et la matrice potentielle pour la planification de la relève et le développement du leadership.
Les autres dans la série incluent:
8 raisons d'utiliser la matrice à neuf cases pour la planification et le développement de la relève
Comment utiliser la matrice à neuf cases pour la planification et le développement de la relève
7 façons d'évaluer Potentiel de leadership en utilisant la matrice à neuf cases
En utilisant la matrice de performance et de potentiel (neuf cases) pour évaluer les leaders, certaines organisations évaluent chaque employé, puis discutent du développement lors d'une réunion de suivi, ou pire, pas du tout.
Discuter de stratégies de développement spécifiques pour chaque employé dans le cadre de la discussion sur l'évaluation est une pratique exemplaire émergente. De cette façon, l'information concernant les forces et les faiblesses est fraîche dans l'esprit de tous, et c'est une transition naturelle pour passer à des stratégies pour amener chaque employé au prochain niveau de préparation.
Bien qu'il ne soit pas toujours temps de discuter de chaque employé sur la grille de neuf cases, le développement des employés à fort potentiel devrait être discuté. Ce sont les employés qui se retrouveront le plus souvent sur les listes de planification de la relève, il est donc logique d'impliquer toute l'équipe de direction dans des stratégies de développement de remue-méninges pour ces employés.
Voici les lignes directrices générales de développement pour chacune des neuf cases.
Ce ne sont que des lignes directrices générales, et le jugement doit être appliqué en fonction du contexte et des différents besoins du leader individuel.
Je voudrais également mettre en garde contre la tentation de trouver de jolies étiquettes pour chacune des neuf cases (par exemple, «étoiles montantes» ou «performantes»), ou une liste de caractéristiques descriptives pour chacune des neuf cases.
Ces étiquettes et / ou ces descripteurs sont généralement source de confusion et ajoutent peu de valeur à la discussion.
1A (potentiel élevé, rendement élevé): Voir Qu'est-ce qu'un «potentiel élevé»?
- Affectations étirées, choses qu'ils ne savent pas déjà faire, affectations qui les emmènent au-delà de leur rôle actuel; haut profil, où les enjeux sont élevés
- Donnez-leur une mission de «démarrage», quelque chose que personne n'a fait, un nouveau produit, un nouveau processus, un nouveau territoire, etc.
- Donnez-leur une mission «fix-it», possibilité d'intervenir et de résoudre un problème ou de réparer le gâchis de quelqu'un d'autre
- Changement d'emploi, rotations, échanges d'emplois; une opportunité d'expérimenter un nouveau rôle, à court ou à long terme
- Aidez-les à établir des relations inter-fonctionnelles avec d'autres joueurs-A
- Trouvez-leur un mentor - au moins un niveau. Fournir un coach interne ou externe et / ou accéder à des opportunités exclusives de formation
- Accès aux réunions, comités, etc.un niveau supérieur; exposition aux cadres supérieurs, vice-présidents; conseils consultatifs, conseil d'administration
- Méfiez-vous des signes d'épuisement professionnel
- Surveillez les signes de risque de rétention; savoir comment "enregistrer" un hi-po (potentiel élevé)
- Niveau suivant haut exposition, responsabilités, observation
2A (haute performance, potentiel modéré):
- Activités de développement similaires à 1A
- Différence souvent le degré de «préparation» pour des rôles plus importants. Le développement est la préparation pour des opportunités à plus long terme
- Continuer à évaluer pour le potentiel
3A (haute performance, potentiel limité):
- Demander ce qui les motive et comment ils veulent développer
- Fournir reconnaissance, éloges et récompenses
- Offrir des opportunités de développement dans le rôle actuel, pour développer des capacités et des connaissances plus profondes et plus larges
- Fournir des commentaires honnêtes sur leurs possibilités d'avancement si demandé
- Surveillez les signes de risques de rétention; savoir comment «enregistrer» un «hi-pro» (professionnel de haut niveau)
- Demandez-leur d'encadrer, d'enseigner et d'entraîner les autres
- leur permettre de partager ce qu'ils savent, présentations lors de réunions d'entreprise, conférences externes, "L'expert hautement estimé"
1B (bonne / performance moyenne, potentiel élevé):
- Activités de développement similaires à 1A
- Différence est le niveau de performance actuel
- Mettre l'accent sur les écarts de compétences à une performance; bonne à grande performance
- Donnez votre avis franche et exprimez votre confiance
2B: (bonne / moyenne performance, potentiel modéré):
- Peut ne pas être désireux ou capable d'avancer; ne pas les pousser, leur permettre de rester où ils sont
- Enregistrement continu concernant la volonté d'avancer, relocaliser
- Fournir des occasions occasionnelles de les «tester»
- Fournir des affectations extensibles
- Fournir du coaching et de la formation
- Aidez-les à passer de «bon à bon»
- Dites-leur qu'ils sont appréciés
- Écoutez leurs idées
- Louez leurs réalisations
- Faites-leur confiance
3B (bonne / moyenne performance, potentiel limité ):
- Combinaison de gestion de la performance, de formation et de coaching pour les aider à passer d'un bon à un bon
- Fournir des commentaires honnêtes sur leurs possibilités d'avancement si demandé
1C (faible performance, potentiel élevé):
- Trouver la cause profonde de la mauvaise performance et élaborer ensemble un plan d'action pour améliorer
- Envisager de faire passer le potentiel élevé à un rôle différent (peut-être mal adapté)
Fournir un soutien supplémentaire, ressources - Rechercher des moyens pour "attacher" à 1As, 1Bs, ou 2As
- Après une période de temps raisonnable, si la performance ne s'améliore pas, puis réexaminez votre évaluation potentielle
2C (souvent utilisée pour les leaders trop récents pour noter):
- L'accent est mis sur l'intégration, l'orientation, l'établissement de relations
- Fournir un mentor pair
- Fournir nouveau leader formation
3C (performance médiocre, potentiel limité):
- Utiliser une approche de gestion des performances, pas une approche développementale
Plan d'action d'amélioration contre un PDI - Préciser les attentes
- Identifier et supprimer les bloqueurs , médiocres performances qui font obstacle aux potentiels élevés
- Fournissent des objectifs clairement définis
- Expliquez clairement comment ils doivent s'améliorer
- Fournissez un coaching correctif et des commentaires
- Après avoir essayé toutes les solutions ci-dessus, après une période de temps raisonnable, déplacez la personne hors du rôle.Ignorer ou passer au rôle de contributeur individuel
ÉValuation du potentiel de leadership à l'aide du modèle 9 cases
Modèle pour évaluer le potentiel de leadership pour la planification de la relève.
Augmenter les affaires en développant des partenariats stratégiques
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Comment utiliser la matrice à neuf cases pour la planification et le développement de la relève
Voici des directives détaillées et détaillées, ainsi que les meilleures pratiques, pour l'utilisation de la matrice de performance et de neuf cases potentielles pour la planification et le développement de la relève.