Avoir une conversation difficile avec votre équipe juridique

Ce n'est pas un secret commercial que de nombreux avocats ne sont pas exactement les meilleurs superviseurs. Les compétences managériales ne sont généralement pas enseignées dans les facultés de droit, et les modèles de rôles pour lesquels nous avons travaillé ont sans doute été loin d'être idéaux. La première fois que j'ai travaillé en tant que chef de projet en tant qu'avocat, chaque conversation avec les membres de l'équipe était difficile pour moi étant donné mon manque d'expérience managériale et le fait que mon équipe était composée de mes pairs.

J'hésiterais simplement à demander à quelqu'un de faire quelque chose et je n'ai certainement pas fourni de commentaires pertinents lorsque le livrable ne répondait pas à mes attentes. Trop souvent, je faisais moi-même des corrections et je passais à autre chose. J'étais frustré et même un peu contrarié d'avoir eu la responsabilité de gérer un projet que je n'avais pas cherché ou proposé de faire. Autant que j'aurais dû apprécier que mes propres directeurs m'ont pensé à la tâche, j'ai regretté le fait que je devais l'entreprendre. Je ne voulais pas être un manager; Je voulais pratiquer le droit.

J'ai appris. Cette approche de l'espoir-du-meilleur-tout-subtilement-demandant-d'aide pourrait fonctionner, peut-être, pendant un petit moment, mais il n'y a tout simplement pas assez de temps pour espérer que votre équipe absorbera simplement par osmose ce que vous veulent, ont besoin et attendent. Vous allez avoir besoin de les instruire avec plus de précision que vous ne l'avez probablement jamais imaginé. Vous devrez probablement les guider plus d'une fois.

Même si la gestion de la routine quotidienne d'une équipe juridique peut devenir plus facile, cela peut prendre plus de temps avant que les conversations difficiles avec les membres individuels de l'équipe deviennent indolores. Les conversations difficiles ont tendance à être nécessaires quand il y a eu un échec dans la performance de quelque sorte - que ce soit par un membre de l'équipe, par le superviseur (vous), ou par la direction générale en général.

Ce sont les sortes de conversations où une réalité sombre doit être transmise et une demande de comportement qui doit être modifiée doit être faite.

Bien sûr, le sujet de la conversation déterminera la teneur et le contenu de toute réunion difficile. Même ainsi, les conseils suivants peuvent vous aider à atteindre le résultat que vous voulez tout en clarifiant pour le membre de l'équipe juridique exactement ce qui est attendu.

1. Prioriser

Avant d'entamer la conversation, identifiez par vous-même le meilleur résultat possible que vous souhaitez obtenir. Il se peut qu'un parajuriste approfondisse ses recherches ou qu'une secrétaire devienne plus professionnelle dans ses interactions avec les clients. Il se pourrait qu'un avocat plus jeune assume une plus grande responsabilité pour l'REPLACEion professionnelle. Vraisemblablement, le meilleur des cas est que le membre de l'équipe renforce sa performance et ne quitte pas. Identifier ce que vous voulez que le résultat soit, il sera plus facile pour vous de l'atteindre.

2. Pratiquez

Passez en revue divers scénarios susceptibles de se produire pendant la conversation et répétez vos réponses à ceux-ci. Le membre de l'équipe est-il susceptible de donner des excuses quant à ses mauvaises performances, de blâmer les autres, de vous blâmer, ou simplement de refuser catégoriquement de faire un changement? Anticiper les réponses possibles du membre de l'équipe et être prêt à y répondre.

3. Afficher la candeur

Faites savoir au membre de l'équipe que vous êtes porteur de mauvaises nouvelles. Si vous le pouvez, vous pouvez vous protéger des nouvelles avec un peu de compliment. («Je sais que vous avez essayé de respecter un délai serré, mais ce document n'a pas pu être présenté au client.») Si vous avez déjà eu des conversations similaires avec le membre de l'équipe et que vous changez de direction, ne se produit pas, il est maintenant temps d'être plus simple. Vous pourriez commencer: «Nous avons cette conversation aujourd'hui parce que nous avons déjà parlé de la façon dont les analyses juridiques manquent parfois de précision. "Expliquez ensuite pourquoi la situation est intolérable - comment elle affecte la réputation de l'entreprise, comment un client a été ou pourrait être impacté négativement, comment même l'entreprise elle-même peut ne plus être durable avec ce produit de qualité de travail.

4. Fournir le contexte

Examinez comment vous en êtes arrivé à ce stade - que vous parliez de la diminution des revenus de l'entreprise ou d'un service de mauvaise qualité. Soyez aussi précis et franc que possible, compte tenu des considérations commerciales, de la confidentialité du client et des préoccupations juridiques et de confidentialité. Si un membre de l'équipe peut comprendre pourquoi la situation est comme elle est et comment sa performance s'intègre dans l'organisation dans son ensemble («lorsque la jurisprudence vitale manque, les autres membres de l'équipe doivent scruter et même refaire votre travail, ce qui augmente les dépenses "), Il peut accepter beaucoup plus le besoin de changement.

5. Écoutez

Prévoyez du temps pour des explications, des excuses ou des plaintes générales. Reconnaître que la situation est difficile, faire des suggestions supplémentaires pour les changements de comportement, puis proposer que le membre de l'équipe utilise la performance passée comme une opportunité d'apprentissage. En bref, laissez le passé dans le passé et spécifiez comment la situation va changer à l'avenir.

6. Fixer des objectifs

Dites au membre de l'équipe quelles sont les prochaines étapes et quelles seront les conséquences si ces mesures ne sont pas prises. Le membre de l'équipe sera-t-il réassigné, recevra-t-il une formation supplémentaire ou sera-t-il relâché si la performance ne s'améliore pas?

7. Établir une date limite

Fixez une date pour revoir ce problème, que ce soit dans quelques jours, une semaine ou six mois. Même si vous ne rencontrez pas encore officiellement cette question, assurez-vous d'effectuer un suivi dans des interactions informelles ou par courriel. Soyez encourageant lorsque le membre de l'équipe apporte un changement positif et fournissez des conseils lorsque des améliorations supplémentaires sont nécessaires.

Les conversations difficiles sont justes: difficiles. Les éviter ou alléger la gravité de ces pourparlers ne devrait pas améliorer la situation. Allez droit au but: expliquez le problème, précisez les attentes et un calendrier pour les rencontrer, puis faites un suivi.