Planification de la difficile conversation sur le lieu de travail

Chaque chef et manager à tous les niveaux a un petit secret sale qu'il cache activement. Bien que je déteste être le spoiler, c'est vrai, et j'ai le devoir de faire sauter ce secret.

Oui, la vérité sans fard est qu'ils évitent tous activement de mener une conversation difficile. Cela vous inclut probablement. Je sais que j'ai été coupable de retarder et de pousser ces conversations à un moment imprévu et plus approprié dans le futur.

J'ai appris à la dure que personne ne gagne quand le leader tarde à affronter un sujet difficile.

Si vous êtes le superviseur de première ligne qui a reçu des plaintes (que vous avez validées) que Bob pourrait vouloir changer ou utiliser du déodorant, ou, vous êtes le PDG qui tarde à faire face à la réalité est en train de flamber, il y a une conversation difficile à louer quelque part dans votre esprit. Il est temps de libérer cet espace et de réduire votre anxiété avant la conversation avec une bonne préparation.

Conseils pour planifier une conversation difficile et productive:

1. Commencez votre planification en mettant l'accent sur les avantages de mener cette conversation en retard . Dans les situations les plus graves, la santé de votre équipe, de votre entreprise et même de votre réputation est affectée par vos efforts. En affrontant et en menant la conversation, vous éliminerez efficacement un obstacle, résolvez un problème de longue date et / ou permettez à quelqu'un ou à un groupe de se renforcer dans sa poursuite du succès.

Et oui, vous libérerez l'espace que cet événement futur anxiogène a été en train de louer dans votre esprit.

2. Évaluer la situation et la direction souhaitée pour la discussion. Demandez-vous: à quel type de situation ai-je affaire ici? Réfléchissez à la situation et concentrez-vous sur l'identification de l'approche ou du résultat le plus probable.

Il est utile que certains gestionnaires classent la situation avant de mener la discussion. Bien qu'il n'y ait pas de catégorisation universelle, le cadre de: coach, train, conseil ou empower est un point de départ utile.

Certaines situations méritent d'être encadrées, d'encourager, d'offrir des commentaires et d'inciter l'individu à s'adapter ou à s'adapter par la pratique.

D'autres situations sont des exemples clairs de l'endroit où les compétences sont en cause. Dans ce cas, la formation est une approche viable suivie par l'observation et le coaching.

Dans certaines situations, l'ajustement du comportement est essentiel pour la sécurité, une performance acceptable ou une productivité plus large. L'employé chroniquement en retard met en péril la performance du groupe. L'employé caustique met en péril la santé de l'équipe. Ces situations doivent être complètes avec des implications. Je me réfère à ces euphémismes comme des «conversations de conseil."

Dans les situations où un individu fait preuve de compétence ou de maîtrise, la situation nécessite de lui donner les moyens d'en faire plus. Bien qu'une situation positive, de nombreuses personnes sont à l'aise d'être à l'aise, et vous serez mis au défi de les guider dans de nouveaux domaines et défis.

3. Focus sur l'identification du problème de comportement de base. Le but d'une discussion de feedback ou de coaching est de soutenir le changement de comportement ou le renforcement.

L'attitude n'est pas un comportement. Quel est le comportement de base que vous et d'autres avez observé qui a un impact sur la performance? Être spécifique.

Liez le comportement à l'entreprise, pas à la personne. Résistez à l'accusation de paresse ou d'irresponsabilité. Mettre l'accent sur l'impact des retards sur la capacité de l'équipe ou de la fonction ou de l'individu à mener à bien son travail. De même, l'embauche du PDG peut être indécise sur des talents clés ou des questions stratégiques. Concentrez-vous sur l'impact de l'absence de décision opportune sur le rendement de l'entreprise.

Par exemple:

John, vous avez été en retard pour votre quart de travail trois fois en deux semaines. Lorsque vous êtes en retard, les membres de votre équipe doivent couvrir votre zone et la leur en même temps. Cela ajoute du stress au groupe, augmente les erreurs et met en péril la qualité de notre service à nos clients.

Cheryl, vous vous êtes attardée sur deux décisions clés pour le mois dernier. Le manque de décisions sur ces questions fait avancer notre calendrier. Comme vous le savez, nous rattrapons nos concurrents dans ces domaines et les retards de notre part auront une incidence directe sur nos résultats de premier et de deuxième rang l'an prochain.

4. Planifiez et pratiquez votre phrase d'ouverture. Dans des dizaines d'ateliers aidant les individus à apprendre comment naviguer avec succès dans des discussions difficiles, l'activité d'élaboration et de pratique de la phrase d'ouverture est systématiquement identifiée comme l'étape la plus importante d'un processus réussi. Prenez le temps d'écrire les problèmes et les comportements et formez et encadrez, puis pratiquez votre phrase d'ouverture. Il y a un haut degré de corrélation entre clouer votre conversation d'ouverture et mener une conversation efficace et constructive.

Planifiez et pratiquez votre phrase d'ouverture jusqu'à ce qu'elle soit confortable.

5. Planifiez la destination finale de cette conversation initiale. Vous avez déjà évalué la situation (coaching, formation, conseil, autonomisation). Votre objectif est d'obtenir un accord (idéal) ou la conformité (dans des circonstances de conseil) à l'appui du renforcement du comportement ou du changement. Tout en menant la discussion est à la fois l'art et la science et un sujet pour un post ultérieur, vous devez planifier sur la façon dont vous allez introduire les prochaines étapes souhaitées. Dans certains cas, ce sera un dialogue et dans d'autres cas un mandat. Sachez où vous voulez que la conversation se termine avant de commencer la conversation.

6. Prévoyez un horizon temporel raisonnable et approprié. Sachez et soyez prêt à indiquer si un changement de comportement est nécessaire immédiatement ou s'il doit être observé au fil du temps et par le biais d'un coaching et d'une rétroaction régulière.La conversation n'est pas la fin du processus et ceux qui maîtrisent les conversations difficiles ont une idée claire d'un horizon de temps pour les bons changements à prendre place.

L'essentiel pour l'instant:

Les leaders efficaces et les grands gestionnaires comprennent l'importance et l'urgence des conversations difficiles. Et bien que notre tendance soit de les caler ou de les éviter complètement, cette approche est préjudiciable à toutes les personnes impliquées. La première étape dans le traitement de vos conversations difficiles en retard est mieux utilisé comme une séance de planification. Mesurez deux fois, coupez une fois. Et oui, nous savons tous qu'une planification préalable empêche des performances particulièrement médiocres.