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Il existe des signes avant-coureurs que la culture de sécurité de votre entreprise nécessite un ajustement. De nombreuses entreprises sont frustrées par des problèmes de santé et de sécurité tels que l'incapacité des travailleurs à effectuer régulièrement les inspections de l'équipement de travail, les défaillances dans le port de l'équipement de protection individuelle ou les échecs à signaler les accidents évités de justesse.
Grâce à la formation, à la surveillance vigilante et à la menace de punition, les travailleurs se conforment généralement aux procédures suivantes, mais il est plus difficile de mobiliser et de motiver les employés pour qu'ils deviennent des champions de la déclaration des dangers. pairs, et des solveurs de problèmes évalués pour l'organisation dans son ensemble.
Une façon d'aborder ces problèmes de motivation est de développer une culture de sécurité.
La culture de sécurité d'une organisation est souvent décrite en termes d'approche de la sécurité et, comme le suggèrent Cox et Cox, elle incarne «les attitudes, croyances, perceptions et valeurs que les employés partagent en matière de sécurité». Une culture de la sécurité est nécessaire, mais elle semble souvent reposer sur des valeurs et des croyances, ou sur des résultats finaux tels que les objectifs de réduction des blessures, l'ingrédient manquant étant la meilleure façon de respecter ces valeurs et de réaliser des réductions ciblées. Comme le soulignent les Drs Aubrey C. Daniels et Judy Agnew, "La plupart des définitions de la culture sont fondées sur des valeurs et, bien que ce soit un excellent point de départ, ces définitions ne montrent pas clairement comment Nous définissons la culture de cette façon: Les comportements (ce que nous disons et faisons), encouragés ou découragés, par inadvertance ou intentionnellement, par les personnes ou les systèmes au fil du temps. "
Daniels et Agnew développent leur définition dans leur croyance ça:
La culture est révélée comportement gh
. Avoir de nobles aspirations et des valeurs déclarées peut être un point de départ utile, mais cela revient finalement à faire avancer les choses. Que vous disent les comportements de vos employés au sujet de votre culture de sécurité?- Comportement façonne la culture . Daniels et Agnew croient que la culture est un comportement exprimé et que, en tant que défenseurs de la sécurité basée sur le comportement, ils concluent que de tels comportements sont influencés par les conséquences. Les comportements peuvent être encouragés ou découragés. Des précautions doivent être prises pour promouvoir les comportements qui incarneront le mieux une culture de sécurité positive.
- Le comportement est renforcé intentionnellement et par inadvertance . Daniels et Agnew observent que dans la complexité des opérations, le mauvais message peut facilement être envoyé. La lourdeur des exigences en matière d'accidents ou de rapports d'incidents évités de justesse peut par exemple décourager le signalement, ou mettre trop l'accent sur la production peut, par inadvertance, faire l'éloge des employés qui coupent les coins afin d'augmenter la production.
- Le comportement est influencé par les personnes et les systèmes . Les auteurs mettent en garde que le comportement peut être façonné par une myriade de systèmes et de personnes au fil du temps. Ces systèmes peuvent comprendre la formation, l'équipement, les procédures, les processus de communication, les pratiques d'embauche et de promotion, les niveaux de dotation, les relations avec les fournisseurs et entrepreneurs, etc. Tous doivent être considérés comme influençant négativement ou positivement.
- Les caractéristiques d'une forte culture de la sécurité Daniels et Agnew poursuivent en soulignant ce qu'ils ressentent comme étant les caractéristiques d'une solide culture de sécurité. Certaines de ces caractéristiques comprennent:
L'incarnation de la sécurité dans tous les aspects de la vie au travail, plutôt que comme un sujet autonome. Vos réunions traitent-elles la sécurité comme un segment isolé de l'ordre du jour ou est-ce pris en compte dans chaque point de l'ordre du jour?
Une poursuite "incessante" des risques, tant pour leur identification que pour leur remédiation.
- Un sentiment de fierté non seulement dans la réalisation des objectifs de sécurité, mais dans le processus quotidien qui rend possible l'accomplissement.
- Accent mis sur la correction des défaillances du système de sécurité plutôt que de blâmer les travailleurs pour des accidents évités de justesse ou des accidents.
- Élimination de la paperasserie excessive, saisie de données informatiques ou autres obstacles à la déclaration des accidents et des quasi-accidents.
- Un niveau de confort chez les employés à tous les niveaux en ce qui concerne l'arrêt mutuel lorsqu'un comportement à risque est observé ainsi que la reconnaissance du moment où un comportement sécuritaire est identifié.
- Conversations ouvertes et honnêtes sur les réussites et les échecs en matière de sécurité, et sur ce qui doit encore changer.
- Initier le changement culturel
- Afin de faciliter le changement culturel, Daniels et Agnew présentent un modèle «Working Backward» qui commence par identifier le comportement cible des employés en première ligne, puis revient sur les comportements de soutien des superviseurs. les gestionnaires et les cadres peuvent mieux promouvoir ces comportements de première ligne.
Dans une culture de sécurité positive, les travailleurs adopteront des comportements tels que suivre les procédures, encourager les pairs à agir en toute sécurité, effectuer des examens préalables, signaler tous les risques et fournir une rétroaction aux superviseurs et aux pairs.
Les superviseurs
aident les travailleurs en renforçant consciencieusement les comportements des employés, en les prévenant de façon proactive, en organisant des réunions sur la sécurité, en effectuant des audits de sécurité et en fournissant des commentaires aux autres. Les gestionnaires
, à leur tour, soutiennent les superviseurs en établissant une responsabilité positive en matière de sécurité pour les superviseurs, en commençant chaque réunion par la sécurité, en corrigeant les dangers dès que possible et en priorisant les ressources de sécurité. Les cadres supérieurs
renforcent les efforts de leurs subordonnés directs en intégrant la sécurité dans le processus décisionnel, en responsabilisant les gestionnaires en matière de sécurité, en créant des budgets réalistes pour appuyer les initiatives de sécurité et en communiquant constamment leurs attentes en matière de sécurité. Daniels et Agnew croient que les entreprises peuvent avoir de meilleurs résultats que le simple respect des règles de sécurité.Si les participants de chaque niveau organisationnel adoptent un comportement positif, les employés s'engageront de plus en plus à adopter les comportements qui mèneront à l'émergence d'une culture de sécurité positive et d'un milieu de travail toujours plus sécuritaire.
Voir la Politique sur les échantillons d'armes dissimulées pour les lieux de travail
. Cette politique d'armes dissimulées ne doit pas être interprétée comme un conseil juridique pour les employeurs.
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