Tirées du plus grand contrat d'outsourcing de l'Indiana

Bien que les études de cas sur les projets réussis soient intéressantes à lire, elles ne sont pas toujours la ressource idéale pour apprendre à éviter les faux pas. Des études de cas sur des projets ayant échoué - bien que rares - peuvent nous permettre d'apprendre plus qu'un simple résumé d'un projet réussi. Imaginez un ingénieur qui conçoit un pont: 10 ponts bien conçus qui restent debout pendant 100 ans nous en disent moins sur l'ingénierie que le seul pont qui s'effondre.

L'étude de cas sur un pont défectueux peut nous aider à répondre à des questions sur la fatigue des métaux, les pièces mal fabriquées, les oublis d'inspection, les indices qui ont pu être ignorés ou rejetés, la force du vent et les matériaux non testés. pont. Le succès peut seulement nous dire que nous n'avons pas échoué. L'échec, une fois soigneusement étudié, nous dit ce qui a mal tourné.

Compte tenu du nombre croissant de décisions d'externalisation prises par des organisations de tailles diverses, les études de cas sur les échecs de l'externalisation s'avèrent également utiles pour apprendre quoi faire et quoi ne pas faire. faire. Les données des expériences d'externalisation échouées peuvent être trouvées dans notre système judiciaire, où les anciens partenaires commerciaux se disputent pour savoir qui était responsable de l'échec. Un excellent exemple de ceci est le $ 1. Contrat de 4 milliards entre l'État de l'Indiana et IBM.

Indiana voulait externaliser ses systèmes de traitement du bien-être, et le dossier judiciaire est essentiellement l'étude de cas à partir de laquelle se renseigner sur les faux pas de l'Indiana.

Dans ce cas, nous connaissons les détails parce que le client et le vendeur ont choisi de se poursuivre en justice, et les détails de leur désaccord sont maintenant dans le dossier public. Selon le juge David Dreyer, «Aucun des deux partis ne mérite de gagner cette affaire, cette histoire représente une« tempête parfaite »de politique gouvernementale malavisée et d'ambition corporatiste exagérée.

Dans l'ensemble, les deux parties sont responsables et les contribuables de l'Indiana » 8 leçons pour éviter les échecs d'externalisation

Il y a beaucoup de leçons à apprendre, mais voici les huit leçons principales sur l'externalisation à apprendre de l'état de l'Indiana et du contrat d'IBM.

1. Le changement nécessite un engagement

Ce contrat devait transformer «le pire système de protection sociale de la nation» (apparemment plein de fraude criminelle, d'incompétence rampante, de favoritisme, etc.). En outre, Indiana a cherché à introduire un nouveau modèle de prestation de services qui permettrait de réduire les coûts et de corriger des décennies de violations de la réglementation fédérale. L'accomplissement de l'un de ces objectifs aurait été remarquable. Les atteindre tous serait sans précédent. Mais pour atteindre tous les objectifs, le client (État de l'Indiana) doit donner au fournisseur (IBM) son soutien absolu et inconditionnel.Au contraire, les preuves apportées par les tribunaux montrent que les représentants de l'État ont intentionnellement miné le programme (et violé le contrat) en interférant avec la gestion par IBM des sous-traitants (politiquement connectés). La gestion du changement est réussie seulement si l'organisation soutient le changement, et dans ce cas, Indiana n'a pas fait.

2. Apprendre d'autres exemples

Dans le cadre de la préparation du contrat Indiana-IBM, des programmes similaires ont été examinés au Texas et en Floride.

Ces programmes ont échoué (ou échouaient), à peu près de la même façon que l'Indiana le ferait finalement. Les problèmes au Texas étaient si graves que «le déploiement du projet a été arrêté. "IBM a décidé que ces problèmes ne s'appliquaient pas à eux ou qu'ils seraient capables de gérer les problèmes. IBM est incontestablement une grande entreprise, mais ce que ce contrat nécessitait était plus que ce qu'IBM pouvait fournir. Mega-contracte les vendeurs aveugles aux failles et limites; le client doit voir des preuves physiques que les risques ont été suffisamment atténués.

3. Méga Contrats = Méga Risque

Un seul gros contrat est plus risqué que plusieurs petits contrats. Vous pouvez choisir de prendre le risque car un seul grand contrat peut coûter moins cher à gérer s'il est couronné de succès. Sinon, un gros contrat échoué coûte très cher. Les avantages potentiels de la réduction des coûts de gestion peuvent être comparés aux risques accrus d'échec, et le coût de l'atténuation des risques peut également être pris en compte.

Les dossiers judiciaires montrent que les parties reconnaissent certains risques, mais rien ne prouve le client ou le vendeur a déjà fait le calcul et calculé les coûts. La taille seule est un facteur d'échec, mais la taille tend à avoir des co-facteurs (comme ce contrat l'a fait) qui mènent à l'échec. Les contrats présentant des risques potentiellement élevés nécessitent une analyse et une atténuation des risques approfondies.

4. Le changement se produit

De nombreux contrats d'impartition sont conçus pour stimuler le changement. Cependant, les contrats d'externalisation qui sont supposés entraîner le changement - mais qui ne permettent pas au fournisseur d'apporter des modifications - tendent à échouer. Dans ce cas, le client contrôlait étroitement le mécanisme de modification et n'approuvait pas la plupart des modifications demandées par le fournisseur. Les conditions du programme ont changé, comme l'ajout de nouveaux programmes et l'augmentation du volume de travail. Pourtant, même pour les changements et les expansions initiés par le client, ils n'ont pas permis au fournisseur d'ajouter du personnel (et des coûts) ou d'apporter d'autres changements.

C'était un contrat de 10 ans. Plus d'une décennie, les choses vont changer de manière inattendue. Par exemple, le ralentissement économique a doublé le volume des demandes d'aide sociale. Dire simplement, «nous ne voulons pas de changements» n'est pas un plan de gestion du changement; Si vous voulez un programme réussi, vous avez besoin d'un mécanisme raisonnable pour approuver et mettre en œuvre le changement.

5. Les litiges mènent à des poursuites judiciaires

Les poursuites sont chronophages et coûteuses, mais si aucune partie à un différend n'est disposée à résoudre les problèmes, vous vous dirigez vers les tribunaux. Un plus petit fournisseur pourrait hésiter à poursuivre le gouvernement, ou pourrait céder lorsqu'il est menacé d'une action en justice, mais d'énormes fournisseurs comme IBM ont également d'énormes départements juridiques (un autre risque de contrats méga).Tout le monde a des différends, mais lorsque la communication s'arrête, d'autres voies de résolution sont fermées, et les deux parties commencent à penser à des poursuites judiciaires. Une ancienne règle de gestion de projet est la suivante: «La résolution d'un litige devant les tribunaux est la solution la plus coûteuse et la moins efficace. "Lorsque la communication commence à se fermer, faites tout pour garder ces canaux de communication ouverts. Faire des compromis et être inventif maintenant parce qu'une solution ordonnée par le tribunal sera plus coûteuse.

6. Soyez cohérent

Au cours des trois premières années, les représentants de l'Indiana ont convenu à maintes reprises que le programme avait réussi et (conformément au contrat) a demandé à IBM de passer à l'étape suivante du programme. Lorsque l'État de l'Indiana a poursuivi IBM, ils ont déclaré que le programme avait échoué et avait échoué pendant des années. Ce genre d'incohérence mine sérieusement la crédibilité - à l'intérieur de la salle d'audience et dans le milieu des affaires. Vous avez le droit (et le devoir) de changer de position lorsque de nouvelles preuves deviennent disponibles, mais si vous ajoutez des embellissements insupportables, vous ferez plus pour miner votre crédibilité que pour soutenir votre argument.

7. "L'exécution du préfet" n'existe pas

Les clients construisent souvent des contrats massifs comme une assurance que les fournisseurs vont comprendre ce qu'ils veulent et exécuter le contrat sans faille. Dans la vraie vie, les hypothèses sont fausses, les conditions changent et les règles changent. Néanmoins, le client et le fournisseur sélectionneront les clauses individuelles qui soutiennent leur position. Les tribunaux prennent une position différente. Un juge n'est pas intéressé à définir la perfection; les juges sont intéressés à définir ce qui est raisonnable. À moins qu'une partie ou l'autre ne soit complètement incompétente ou malveillante, un juge cherchera une position de compromis qui ne rendra aucune partie complètement heureuse. Aller devant les tribunaux n'augmente pas votre contrôle, mais réduit considérablement le contrôle des deux parties.

8. Les deux côtés peuvent perdre

Ceci est le point culminant de toutes les autres leçons d'externalisation et peut-être le plus important. Comme le juge l'a dit, les trois partis ont perdu: l'État d'Indiana, IBM et les contribuables de l'État. Chacun des problèmes étaient évitables, mais chaque problème menait au suivant jusqu'à ce que la chaîne des événements soit trop forte pour être rompue. Chaque personne qui s'est retrouvée au tribunal se demande: «Quand est-ce que ça a mal tourné? "Et la réponse est toujours", bien avant que le procès commence. "Les problèmes difficiles peuvent être surmontés, mais pas sans effort et sans planification. Les problèmes doivent être identifiés et résolus lorsque le client et le fournisseur commencent à suivre un programme différent; Si vous attendez trop longtemps, l'élan des événements atteindra un point où la question est résolue.

The Bottom Line

En fin de compte, l'échec du contrat d'externalisation d'IBM et d'IBM aurait pu être évité avec un peu de bon sens. Les deux parties semblaient être intelligentes et pleines de ressources et étaient plus que suffisamment compétentes pour savoir que des problèmes importants devaient être surmontés. Pourtant, la Cour a conclu que les vrais problèmes - l'intérêt personnel, les ordres du jour conflictuels, le manque de compétence et le risque non reconnu - ont été largement ignorés jusqu'à ce qu'il soit trop tard.Alors qu'ils n'ont pas appris des échecs précédents, nous pouvons. Que vous planifiez un méga-deal ou quelque chose de plus modeste, assurez-vous de ne pas répéter les mêmes erreurs!