Trois leçons de leadership du Marine Corps

Mon père est ingénieur avec une maîtrise en thermodynamique. Il est maintenant à la retraite - de la compagnie de moteurs Cummins, où, entre autres choses, il a passé des années à travailler sur les petits moteurs diesel que vous voyez maintenant dans les camions Ram. Papa avait l'habitude de déplorer régulièrement les cadres supérieurs de Cummins, qui connaissaient beaucoup la planification financière, la gestion des ressources humaines, les relations de travail, l'efficacité de l'approvisionnement et plus, mais ne pouvaient pas distinguer une tige de piston d'un vilebrequin.

Ils ne pouvaient pas apporter leur capacité intellectuelle à une discussion sur l'orientation des produits de base.

Ils pourraient gérer, mais ils ne pouvaient pas mener.

A la consternation de mon père, pendant la guerre du Vietnam, j'ai quitté l'université et je me suis enrôlé dans les Marines. (Papa a débarqué à Utah Beach Normandie le jour J 1944 avec le 172ème bataillon de combat du génie, il déteste la guerre). Mais au cours de la décennie que j'ai passée en service actif, je suis arrivé à être d'accord avec lui sur de nombreux fronts, y compris la nécessité pour les dirigeants d'être des experts du domaine.

Trois philosophies concurrentes du US Marine Corps:

L'auteur F. Scott Fitzgerald a déjà dit: « Le test d'une intelligence de premier ordre est la capacité de tenir deux idées opposées dans l'esprit en même temps et toujours garder la capacité de fonctionner. " Le Corps des Marines va encore plus loin. Quand il s'agit d'expertise, les Marines adhèrent à trois philosophies concurrentes.

1. Chaque Marine un Fusilier

Indépendamment de la spécialité ou de la spécialité d'un Marine, tout Marine enrôlée devrait d'abord être un tireur de combat compétent, et chaque officier devrait être un commandant compétent de peloton de fusiliers.

Contrairement aux autres services militaires des États-Unis, toutes les recrues des Marines suivent ensemble une formation de base en infanterie, quelles que soient les spécialités qui leur seront confiées plus tard. et chaque officier de marine suit le même cours d'officier d'infanterie de base.

Quand je me suis enrôlé pour la première fois, j'ai passé trois mois à apprendre les techniques de combat au corps à corps et les tactiques d'infanterie de base à côté des futurs cuisiniers, greffiers, techniciens en informatique, tankers, artilleurs et fantassins (j'étais destiné à devenir un opérateur radio).

Quelques années plus tard, quand j'ai été nommé sous-lieutenant, j'ai passé six mois intenses à apprendre les patrouilles, les tactiques de petites unités et les éléments essentiels des unités d'infanterie de marine dans la guerre moderne avec les futurs pilotes, avocats et finances. officiers (cette fois je me dirigeais vers l'infanterie).

Une partie de la logique de cette approche est qu'elle développe un niveau de compétence horizontale de base dans tous les Marines. Mais à quelle fin? Il est assez rare qu'un agent des finances, un avocat ou un pilote soit obligé de diriger des troupes dans un combat au sol.Et il existe des moyens beaucoup plus efficaces de leur enseigner des techniques de survie.

Non, la raison la plus importante est d'établir le respect entre tous les Marines au sujet de la mission fondamentale du Corps des Marines et de ceux qui l'exécutent. Comme l'a dit un instructeur: " Il y a deux types d'emplois dans les Marines: soit votre travail consiste à fermer et détruire l'ennemi au sol, soit votre travail consiste à soutenir cette Marine sur le terrain en fermant avec le ennemi. Il n'y a pas de troisième emploi. " Nous sommes tous censés apprendre les aspects les plus fondamentaux de la lutte contre les guerres terrestres parce que c'est ce que nous sommes et ce que nous faisons.

Cette formation ne fait pas de nous des experts en combat au sol, pas plus qu'un MBA n'est qualifié pour être PDG.

Mais grâce à cette philosophie d'équipe, les Marines apprennent le respect mutuel et développent un niveau de confiance qui conduit à un niveau de performance encore plus élevé.

2. L'expertise se développe au fil du temps

On s'attend à ce que tous les Marines s'appuient sur leurs compétences de base en tant que Marine d'infanterie pour devenir les meilleurs experts possibles dans leurs domaines choisis ou assignés. Pilotes, analystes du renseignement, techniciens en réparation d'aéronefs, chefs d'infanterie, tout le monde doit être un maître absolu de son métier . C'est ce qu'on appelle parfois «expertise verticale» ou «expertise du domaine». Deux éléments importants: une expertise fonctionnelle détaillée dans chaque domaine de responsabilité (piloter un avion particulier, se battre en milieu urbain ou réparer un char spécifique, etc.) et l'expertise requise pour appliquer cette expertise à la guerre dans un environnement de combat particulier (les jungles du Vietnam, les déserts d'Irak, les montagnes de l'Afghanistan, etc.).

Quand je suis arrivé dans une unité d'infanterie un jeune sous-lieutenant, je n'étais pas encore considéré comme un expert, cela a pris des années

les chefs d'entreprise et les politiciens avaient cette même approche.avant que Lee Iacocca devienne président de Ford (et plus tard PDG de Chrysler), il a obtenu Diplômé en ingénierie industrielle, il a ensuite travaillé comme ingénieur puis comme expert en marketing dans l'industrie automobile, ce qui lui a permis de diriger le développement de voitures telles que la Ford Mustang, la Lincoln Continental Mark III, la Ford Escort et la Mercury Cougar. et Mercury Marquis. Lorsque Sam Nunn (un vétéran de la Garde côtière et un démocrate) était le sénateur senior de Géorgie, il a servi pendant 25 ans en tant que membre (et plus tard président) du comité des services armés du Sénat. Au fil du temps, il a développé une expertise verticale inégalée en matière de sécurité nationale, de politique étrangère et de défense.

Cependant, plus récemment, beaucoup trop de chefs d'entreprise, de politiciens et de Wall Street semblent croire qu'être intelligent et réussir (et parfois riche) les rend immédiatement qualifiés pour diriger , conseiller ou faire des politiques sur tout, de la banque aux soins de santé, de la sécurité nationale au transport, du renseignement au commerce international. Je ne comprends tout simplement pas comment les gestionnaires généralistes (ou banquiers d'investissement généralistes) peuvent honnêtement croire qu'ils peuvent «diriger» (ou conseiller) «un expert» un fabricant de biens emballés un jour et une société de logiciels d'entreprise le suivant. , par une entreprise d'aliments pour chiens, un grossiste en pièces d'auto et un détaillant de mode.Je ne vois pas non plus comment un politicien peut revendiquer un savoir-faire en matière de logement un jour, la préparation militaire le lendemain et les politiques commerciales internationales le lendemain. Comment peuvent-ils vraiment conduire l'équipe vers de nouvelles solutions créatives sans l'expertise requise? Ils ne peuvent pas.

3. Équipes sur les individus

Il y avait une troisième leçon qui m'a été enseignée depuis le début du camp d'entraînement, tout au long de mes cours de formation des officiers, et continuellement sur le terrain qui est aussi crucial pour la politique et les affaires. C'est que un leader respecte et exploite d'autres experts dans leur propre domaine. L'expertise des individus est multipliée de façon exponentielle lorsqu'ils sont regroupés au sein d'une équipe d'experts bien dirigée et unifiée, poursuivant un objectif commun.

The Bottom Line:

Dans mon entreprise à Wall Street, je me suis efforcé de garder à l'esprit l'approche du Marine Corps. J'encourage les membres de mon cabinet à combiner leur expertise individuelle en matière d'ententes horizontales avec une véritable expertise du domaine vertical dans les domaines que nous desservons, puis à multiplier notre efficacité en se regroupant en équipes offrant des conseils d'expert approfondis à nos clients. Ils n'ont pas besoin d'être des Marines. Ils ont juste besoin d'apprendre à appliquer les principes de la Marine. Notre objectif est de gagner - pour aider nos clients à atteindre leurs objectifs - et de le faire avec honneur, engagement, discipline et service fidèle à leurs intérêts. Nous le faisons en tant qu'équipe d'experts du domaine. C'est le Marine Corps Way.

Ken Marlin est fondateur et directeur associé de la banque d'investissement primée Marlin & Associates et de l'auteur de The Way of the Marine Corps to Win à Wall Street (St. Martin's Press).