10 Douleurs de croissance les plus dommageables dans une petite entreprise

Lorsqu'une organisation n'a pas pleinement réussi à développer les systèmes internes dont elle a besoin à un stade donné de croissance, elle commence à éprouver des «douleurs de croissance».

Les difficultés de croissance dans une petite entreprise symptômes qu'une organisation doit faire une transition.

Examinons les douleurs de croissance organisationnelles les plus courantes et examinons dans quelle mesure différentes tailles et types d'entreprises rencontrent des difficultés de croissance, à partir des données recueillies au cours des vingt dernières années.

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Les dix douleurs de croissance organisationnelles les plus communes

Les organisations embauchent plus d'employés et font plus d'affaires, elles éprouvent souvent une variété de douleurs de croissance qui signalent que quelque chose a mal tourné dans le processus de développement organisationnel .

Voici les dix problèmes de croissance organisationnelle les plus courants auxquels les entrepreneurs doivent être prêts à faire face dans leur entreprise:

1. Les gens pensent qu'il n'y a pas assez d'heures dans la journée.
2. Les gens passent trop de temps à éteindre les incendies.
3. Les gens ne sont pas conscients de ce que font les autres.
4. Les gens manquent de compréhension sur l'orientation de l'entreprise.
5. Il y a trop peu de bons gestionnaires.
6. Les gens ont l'impression que «je dois le faire moi-même si je veux le faire correctement.»
7. La plupart des gens estiment que les réunions sont une perte de temps.
8. Quand les plans sont faits, il y a très peu de suivi, donc les choses ne se font tout simplement pas.
9. Certaines personnes ne se sentent pas en sécurité quant à leur place dans l'entreprise.

10. L'entreprise continue de croître dans les ventes mais pas dans les profits.

Chacune de ces douleurs de croissance est décrite ci-dessous.

1. Les gens sentent que «Il n'y a pas assez d'heures dans la journée».

L'une des douleurs de croissance organisationnelle les plus courantes est la plainte selon laquelle il n'y a jamais assez de temps. Les employés ont l'impression de pouvoir travailler vingt-quatre heures sur vingt-quatre, sept jours sur sept, et n'ont toujours pas assez de temps pour tout faire.

Ils commencent à se plaindre de «surcharge» et de stress excessif. Les individus et les départements sentent qu'ils essayent toujours de rattraper mais ne réussissent jamais. Le plus de travail qu'ils font, plus il semble y avoir, ce qui entraîne un cycle sans fin. Les gens se sentent comme s'ils étaient sur un tapis roulant.

Les effets de ces sentiments peuvent être très étendus. Premièrement, la croyance des employés qu'ils sont inutilement surchargés de travail peut entraîner des problèmes de moral. Les plaintes peuvent augmenter. Deuxièmement, les employés peuvent commencer à éprouver des maladies physiques provoquées par un stress excessif. Ces problèmes psychologiques et physiques peuvent entraîner une augmentation de l'absentéisme, ce qui peut diminuer la productivité de l'entreprise. Enfin, les employés peuvent simplement décider qu'ils ne peuvent plus fonctionner dans ces conditions et peuvent quitter l'organisation.Cela entraînera des coûts de remplacement et des coûts de remplacement importants liés au recrutement, à la sélection et à la formation de nouvelles personnes.

Lorsque de nombreux employés ont le sentiment qu'il n'y a pas assez de temps dans la journée, généralement personne ne souffre plus de ce sentiment que l'entrepreneur fondateur de l'entreprise. L'entrepreneur, qui se sent finalement responsable de la réussite de l'entreprise, peut travailler seize heures par jour, sept jours par semaine, pour que l'entreprise continue de fonctionner efficacement et l'aide à grandir.

À mesure que l'organisation se développe, l'entrepreneur commence à remarquer qu'il ne peut plus exercer un contrôle complet sur son fonctionnement. Cette réalisation peut entraîner beaucoup de stress personnel.

2. Les gens passent trop de temps "éteindre les incendies. "

Une deuxième douleur commune croissante se manifeste par un temps excessif passé à faire face à des crises à court terme -" éteindre les incendies ". "Ce problème résulte généralement d'un manque de planification à long terme et, en général, de l'absence d'un plan stratégique. Les employés individuels et l'organisation dans son ensemble vivent au jour le jour, ne sachant jamais à quoi s'attendre. Le résultat peut être une perte de productivité, d'efficacité et d'efficience organisationnelles.

Des exemples de problèmes liés à l'extinction des incendies sont faciles à trouver. Dans une entreprise, un manque de planification a entraîné une surcharge inutile des commandes, ce qui a entraîné une pression excessive sur les employés et une baisse de la productivité au travail. Les conducteurs devaient être embauchés le week-end et le soir pour livrer les commandes, dont certaines étaient déjà en retard. Dans d'autres entreprises, le manque de planification peut produire d'autres crises à court terme. Par exemple, le manque de planification peut entraîner des pénuries de vendeurs. En raison de ces pénuries, une entreprise peut être obligée d'embaucher de nouvelles personnes et de les mettre au travail presque immédiatement, parfois sans formation adéquate. Ceci, à son tour, peut contribuer à des problèmes de productivité à court terme parce que les nouvelles personnes ne possèdent pas les compétences nécessaires pour être de bons vendeurs.

Les incendies étaient si fréquents dans une entreprise manufacturière de 50 millions de dollars que les gestionnaires ont commencé à se désigner comme des «pompiers», et la haute direction a récompensé les cadres intermédiaires pour leur capacité à gérer les crises.

Lorsqu'il est devenu évident que les gestionnaires qui avaient été efficaces dans la «prévention des incendies» étaient ignorés, certains d'entre eux sont devenus des «pyromanes» pour attirer l'attention de la haute direction.

3. Les gens ne sont pas conscients de ce que font les autres.

Un autre symptôme des douleurs de croissance organisationnelles est que de plus en plus de gens ignorent la nature exacte de leur travail et comment ces emplois sont liés à ceux des autres.

Cela crée une situation dans laquelle les gens et les départements font ce qu'ils veulent et disent que les tâches restantes ne sont pas de notre responsabilité. "Les querelles constantes entre les personnes et les départements sur la responsabilité peuvent s'ensuivre. L'organisation peut devenir un groupe de factions isolées et parfois en déclin.

Ces problèmes résultent généralement de l'absence d'un organigramme et de définitions précises des rôles et des responsabilités, ainsi que d'un travail d'équipe efficace.Les relations entre les personnes et entre les départements ainsi que les responsabilités individuelles peuvent ne pas être claires.

L'isolement des ministères les uns par rapport aux autres peut entraîner une duplication des efforts ou des tâches qui demeurent incomplètes parce qu'elles sont «la responsabilité de quelqu'un d'autre. "Les arguments constants entre les départements peuvent également se produire sur le territoire et les ressources organisationnelles.

4. Les gens manquent de compréhension sur l'endroit où l'entreprise est dirigée.

Une autre douleur croissante typique est un manque général de compréhension de l'orientation de l'entreprise.

Les employés peuvent se plaindre que «la société n'a pas d'identité» et blâmer la haute direction pour ne pas fournir suffisamment d'informations sur l'orientation future de l'entreprise ou, pire, croire que même la haute direction ne sait pas quelle sera cette direction.

Fondamentalement, il y a eu une panne de communication. Ce fut l'un des problèmes critiques à Wang Laboratories qui a conduit à la démission de Frederick Wang, fils du fondateur de l'entreprise An Wang. Il semble que la direction de Wang n'ait pas réussi à développer et / ou communiquer sa stratégie pour maximiser les opportunités de marché. En conséquence, les vendeurs sont devenus confus au sujet de quel marché Wang voulait poursuivre.

Lorsqu'une communication insuffisante est combinée à des changements rapides, comme c'est souvent le cas dans les entreprises en croissance, les employés peuvent commencer à se sentir anxieux. Pour soulager cette anxiété, ils peuvent soit créer leurs propres réseaux pour obtenir l'information désirée, soit en venir à croire qu'ils connaissent la direction de l'entreprise, même si la direction n'a pas communiqué cette information. Si l'anxiété augmente au point de devenir insupportable, les employés peuvent commencer à quitter l'entreprise.

Le chiffre d'affaires de ce type peut être très coûteux pour une entreprise.

5. Il y a trop peu de bons gestionnaires.

Même si une entreprise peut compter un nombre important de personnes qui détiennent le titre de «gestionnaire», il se peut qu'il n'y ait pas beaucoup de bons gestionnaires. Les gestionnaires peuvent se plaindre qu'ils ont la responsabilité, mais pas d'autorité. Les employés peuvent se plaindre du manque de direction ou de rétroaction de leurs gestionnaires. L'organisation peut remarquer que certains de ses composants ont une productivité significativement plus élevée ou plus faible que d'autres.

Cela peut aussi être en proie à des gestionnaires qui se plaignent constamment de ne pas avoir le temps de s'acquitter de leurs responsabilités administratives parce qu'ils sont trop occupés à augmenter leurs affaires. Lorsque tout ou partie de ces événements se produisent, quelque chose ne va pas avec la fonction de gestion de l'organisation.

Le problème est peut-être que l'entreprise a fait la promotion des «faiseurs» (vendeurs, employés de bureau, etc.) qui ont réussi dans le rôle de gestionnaire, en supposant qu'ils auront également du succès dans ce rôle. Cependant, ces deux rôles exigent des compétences significativement différentes. Ainsi, sans formation adéquate, beaucoup de «faiseurs» échoueront dans le rôle du manager. Leur tendance à continuer à "faire" se manifestera par de mauvaises compétences de délégation et une mauvaise coordination des activités des autres. Les subordonnés peuvent se plaindre qu'ils ne savent pas ce qu'ils sont censés faire.

Des problèmes comme ceux-ci suggèrent que l'entreprise ne consacre pas suffisamment de ressources au développement d'un bassin de talents managériaux.

Il est peut-être trop axé sur la formation en cours d'emploi plutôt que sur des programmes formels de développement de la gestion. Par exemple, pendant les jours de croissance rapide à Ashton-Tate, les gestionnaires se sont multipliés presque aussi rapidement que les lapins. Un gestionnaire a déclaré: «J'ai été embauché et ensuite escorté à mon ministère. L'escorte a dit: «Voici votre département.

Exécutez-le. »De même, la croissance rapide d'Apple Computers a amené Steve Jobs à faire appel à des« gestionnaires professionnels », dont John Sculley, pour l'aider à gérer le cabinet, car la société n'avait pas développé de cadres en croissance.

Des problèmes de gestion peuvent également résulter de contraintes organisationnelles réelles ou perçues qui restreignent l'autorité d'un gestionnaire. Le sentiment que seule la haute direction a la responsabilité de la prise de décision est courant dans les entreprises qui font la transition vers la gestion professionnelle. C'est une relique de l'époque où l'entrepreneur fondateur a pris toutes les décisions de l'entreprise.

6. Les gens sentent que "Je dois le faire moi-même si je veux le faire correctement. "

De plus en plus, à mesure que les gens deviennent frustrés par la difficulté de faire avancer les choses dans une organisation, ils en viennent à penser que" si je veux faire quelque chose correctement, je dois le faire moi-même. "Ce symptôme, comme le manque de coordination, est causé par un manque de rôles clairement définis, de responsabilités et de liens entre les rôles.

Comme nous l'avons vu précédemment, lorsque les rôles et les responsabilités ne sont pas clairement définis, les individus ou les départements ont tendance à agir seuls parce qu'ils ne savent pas à qui incombe la responsabilité d'une tâche donnée. Ils peuvent aussi faire la tâche eux-mêmes pour éviter la confrontation, puisque la personne ou le service auquel ils essaient de déléguer une responsabilité peut refuser.

Selon cette philosophie, les départements s'isolent les uns des autres et le travail d'équipe devient minime. Chaque partie de l'entreprise «fait sa propre chose» sans considérer le bien de l'ensemble. La communication entre la direction et les niveaux inférieurs de l'organisation et entre les départements peut être minime parce que l'organisation n'a pas de système formel à travers lequel l'information peut être canalisée.

7. La plupart des gens estiment que les réunions sont une perte de temps.

Reconnaissant qu'il est nécessaire d'améliorer la coordination et la communication, l'organisation en croissance peut commencer à tenir des réunions. Malheureusement, dans de nombreuses entreprises, ces réunions ne sont rien de plus que des discussions entre personnes. Ils n'ont pas d'ordre du jour prévu et, souvent, ils n'ont pas de chef désigné. En conséquence, les réunions deviennent une sorte de «free-for-all», ont tendance à durer interminablement et aboutissent rarement à des décisions.

Les gens se sentent frustrés et concluent que «nos réunions sont une perte de temps. "

Par exemple, peu de temps après que John Sculley a rejoint Apple Computer, il a assisté à une réunion de gestion à Pajaro Dunes, en Californie, où Apple a eu de nombreuses retraites. Alors que Sculley a essayé de se concentrer sur des questions stratégiques, il a eu relativement peu de succès dans le contrôle de la discussion.La procédure de fonctionnement traditionnelle de ce groupe consistait à dire aux membres ce qu'ils pensaient, indépendamment de leur base factuelle ou de leur pertinence pour le point particulier de l'ordre du jour.

Par conséquent, il était difficile d'atteindre les objectifs de ces réunions de manière efficace.

D'autres plaintes concernant des réunions impliquent un manque de suivi des décisions prises. Certaines entreprises planifient des réunions de planification annuelles ou mensuelles au cours desquelles des objectifs sont fixés pour les employés, les services et l'entreprise dans son ensemble. Ces séances sont une perte de temps si les gens ignorent les objectifs qui ont été fixés ou ne parviennent pas à suivre leurs progrès vers ces objectifs.

Un autre exemple d'utilisation inefficace du temps de réunion peut apparaître dans le processus d'évaluation du rendement. Dans de nombreuses organisations qui commencent à faire la transition vers la gestion professionnelle, les évaluations de rendement sont simplement des discussions entre le superviseur et le subalterne. Les objectifs de performance objectifs peuvent ne pas être définis ou, s'ils sont définis, ne peuvent pas être surveillés par l'employé ou le responsable. Les gestionnaires de ces entreprises ont également tendance à éviter de fournir des commentaires négatifs.

Sans ces commentaires, les employés ne peuvent pas apprendre ce qu'ils doivent faire pour améliorer les performances. Parce que peu d'informations réelles sont échangées, les réunions d'évaluation du rendement sont une perte de temps pour le superviseur et le subalterne.

8. Quand les plans sont faits, il y a très peu de suivi, donc les choses ne se font tout simplement pas.

Un autre signe de l'entrepreneuriat avec des douleurs de croissance est le manque de suivi après les plans.

Reconnaissant que le besoin de planification est plus grand que par le passé, un entrepreneur peut introduire un processus de planification. Les gens passent par les étapes de la préparation des plans d'affaires, mais les choses planifiées ne sont tout simplement pas faites. Dans un cas étonnant, il n'y a pas eu de suivi simplement parce que le plan, après avoir été préparé, ne faisait que rester dans un tiroir pendant toute l'année jusqu'au processus de planification de l'année suivante. Interrogé sur le plan, un cadre supérieur a déclaré: «Oh, ça. C'est dans mon bureau, je ne le regarde jamais. "

Dans certains cas, il n'y a pas de suivi parce que l'entreprise n'a pas encore développé de systèmes adéquats pour surveiller ses objectifs. Par exemple, de nombreuses entreprises souhaitent surveiller les objectifs financiers, mais n'ont pas développé de système de comptabilité capable de fournir l'information nécessaire pour le faire.

Dans d'autres cas, il n'y a pas de suivi parce que le personnel n'a pas reçu une formation adéquate pour établir, surveiller et évaluer les objectifs. Ils fixent des objectifs qui ne peuvent être atteints ou ne peuvent pas être mesurés, ou ils ne savent pas comment évaluer et fournir des informations utiles sur la réalisation des objectifs. Ces problèmes ont tendance à apparaître le plus souvent dans le processus d'évaluation du rendement.

9. Certaines personnes se sentent mal à propos de leur place dans l'entreprise.

En raison d'autres douleurs de croissance organisationnelles, les employés commencent à se sentir incertains quant à leur place dans l'entreprise.

En règle générale, l'entrepreneur est devenu anxieux face aux problèmes auxquels l'organisation est confrontée et a donc embauché un gestionnaire «poids lourd» de l'extérieur.Cette action peut avoir été accompagnée de la résiliation d'un ou de plusieurs gestionnaires actuels. Les employés se sentent anxieux en partie parce qu'ils ne comprennent pas les raisons de ces changements et d'autres. Lorsque l'anxiété devient trop élevée, cela peut entraîner des problèmes de moral ou un renouvellement excessif.

Les employés peuvent également devenir incertains parce qu'ils ne peuvent pas voir la valeur de leur poste dans l'entreprise. Cela se produit lorsque les rôles et les responsabilités ne sont pas clairement définis et que des cessations se produisent également. Les employés commencent à se demander s'ils seront les prochains à "obtenir la hache". "Dans une tentative de se protéger, ils gardent leurs activités secrètes et ne" font pas de vagues ". "Cela entraîne l'isolement et une diminution du travail d'équipe.

Des départements entiers peuvent souffrir de la nécessité de rester isolés pour se protéger d'être éliminés. Cela peut entraîner une certaine schizophrénie parmi les employés. Ils commencent à demander: «Suis-je fidèle à mon ministère ou à l'organisation dans son ensemble? "

10. L'entreprise continue de croître dans les ventes, mais pas dans les profits.

Si toutes les autres douleurs de croissance peuvent exister, un dernier symptôme peut apparaître. Dans certains cas, les ventes continuent d'augmenter tandis que les bénéfices restent stables, de sorte que l'entreprise réussit seulement à augmenter sa charge de travail. Dans le pire des cas, les ventes augmentent alors que les profits globaux diminuent. Comme vous le verrez dans les chapitres qui suivent, les entreprises peuvent commencer à perdre de l'argent sans avoir aucune idée pourquoi. La perte d'entreprise peut être assez importante, même si les ventes sont en hausse. Il existe de nombreux exemples de sociétés entrepreneuriales qui ont connu ce problème, notamment Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express et Osborne Computer.

Dans un nombre important de sociétés, la baisse des bénéfices peut être le résultat d'une philosophie sous-jacente qui met l'accent sur les ventes. Les gens dans ces entreprises peuvent dire: «Si les ventes sont bonnes, alors le bénéfice sera également bon», ou «Le profit prendra soin de lui-même. "Le bénéfice dans ces entreprises n'est pas un objectif explicite mais simplement tout ce qui reste après les dépenses.

Dans les entreprises axées sur les ventes, les gens s'habituent souvent à dépenser tout ce dont ils ont besoin pour faire une vente ou promouvoir l'organisation. Les organisations peuvent également souffrir en raison des systèmes qui récompensent les employés pour atteindre les objectifs de vente plutôt que des objectifs de profit.

Mesurer les douleurs de croissance organisationnelles

Certaines personnes croient que la solution aux problèmes de croissance consiste à éviter la croissance.

Malheureusement, très tôt après la création d'une organisation, celle-ci doit croître ou mourir. Les gestionnaires peuvent toutefois contrôler le taux de croissance, mais il est irréaliste d'essayer de rester à une taille ou à un stade de développement donné.

Cela signifie que nous devons apprendre à gérer la croissance et les inévitables transitions dont elle a besoin. Les gestionnaires d'entreprises en croissance rapide, quelle que soit leur taille ou leur type, doivent apprendre à reconnaître les douleurs de croissance organisationnelles et prendre des mesures pour les atténuer afin que leurs organisations puissent continuer à fonctionner avec succès.