Leçons de franchisage: l'importance de la culture

J'ai de la chance. Comme un Américain sur trois, mon premier emploi était dans l'industrie de la restauration. À l'âge de 16 ans, j'ai commencé à laver la vaisselle dans l'évier à deux compartiments d'un restaurant italien indépendant à Lakewood NJ. La famille qui possédait le restaurant était dynamique et énergique. Ils avaient une passion pour l'entreprise et leur enthousiasme était contagieux. Et tandis que l'environnement à l'arrière de la maison était énergique et parfois bruyant, il y avait un engagement sans équivoque à travailler en équipe, un sentiment d'urgence, et un souci du détail embrassé par tous.

Et franchement, si tu n'embrassais pas ces éléments … les choses qui définissaient la culture du restaurant … tu n'allais pas durer longtemps. À bien des égards, j'ai appris les leçons les plus importantes de ma carrière de restaurateur avant d'atteindre l'âge de 17 ans. Et le principal d'entre eux était l'importance de la culture dans notre entreprise.

Culture

Pour le meilleur ou pour le pire, tous les lieux de travail … et toutes les marques … ont une culture. Pour développer une marque à succès, il existe une myriade de détails qui doivent être soignés et exécutés avec un haut niveau de compétence. Après plus de 42 ans dans cette industrie, j'ai dû gérer et maîtriser la plupart de ces détails. Dans chaque créneau de l'entreprise, il y a des erreurs (aka le fourrage pour le progrès) qui attendent d'être faites. Une entreprise et une marque peuvent survivre à la grande majorité des erreurs qu'elle subit dans son histoire. Mais la seule chose qui influencera le succès ou la disparition de l'entreprise est sa culture.

Vous connaissez la grande culture quand vous la voyez. Dans le secteur de la restauration, par exemple, Chick Fil A. La famille Cathy a développé et développé une marque qui, plus que toute autre chose, reflétait une certaine culture. Dans un segment de l'industrie envahi par la médiocrité, Chick Fil A se distingue comme un restaurant de service rapide dans sa propre ligue.

Cela n'est pas arrivé par hasard. C'est par la conception ouverte, couplée avec un engagement inébranlable pour maintenir cette culture vivante.

Énoncés de Mission

Lorsque j'ai rejoint Firehouse Subs en 2003, il n'y avait que 65 restaurants dans ce système vieux de neuf ans. J'ai eu la chance que les principes des fondateurs soient profondément enracinés dans la marque. Les doctrines auxquelles ils adhèrent constituent la culture de la marque. Nous incarnerions plus tard leurs croyances dans notre énoncé de mission. Mais tout simplement en 2003, les fondateurs ont bâti leur jeune marque sur leur engagement inébranlable à servir une nourriture copieuse et savoureuse, à fournir un service sincère et à redonner à leur communauté. Il ne m'a pas fallu longtemps pour reconnaître que ma mission numéro un serait de stimuler les passions qui ont alimenté le succès initial de la marque.Notre culture servirait de catalyseur pour le succès futur. Treize ans et près d'un millier de restaurants plus tard, notre marque est plus forte que jamais. Et nous n'aurions pas pu le faire si ce n'était pour les centaines de franchisés et leurs employés qui adoptaient les éléments qui définissent notre culture. Alors que nous poursuivons notre route vers 2500 restaurants aux États-Unis, maintenir et développer notre culture est plus important que jamais.

Comme mentionné plus haut, nos leçons les plus précieuses proviennent souvent de nos erreurs. Mieux encore, c'est lorsque nous observons les erreurs des autres et les cuire dans notre propre psyché. Il y a presque 24 ans, j'ai appris l'une des leçons les plus précieuses de ma vie professionnelle. Et cela vaut la peine de répéter ici.

À ce moment-là, je venais de passer le milieu de ce qui allait devenir une carrière de 23 ans chez BK. Mon rôle était alors dans la branche R & D Opérations de la société. Je vais vous épargner les détails, mais il suffit de dire qu'en 1992, le moral du système était au plus bas, tant au quartier général que dans la communauté des franchisés. Si BK avait eu une forte culture dans le passé, il est juste de dire qu'à ce moment-là, c'était dans le désarroi.

Le 24 août de cette année, l'ouragan Andrew a déferlé dans la partie sud du comté de Dade, en Floride.

Au centre de la bulle pour cette tempête incroyablement puissante se trouvait le bâtiment du siège social de Burger King Corporation. Pendant six heures, la vie de ma famille et celle de centaines d'autres employés de BK ont été complètement bouleversées. Beaucoup de nos maisons personnelles étaient inhabitables pendant des mois. Et c'était le cas pour le QG de Burger King.

À l'époque, la préparation aux catastrophes n'était pas aussi avancée qu'aujourd'hui. Au crédit de l'équipe de direction de BK, ils ont pris la relève à la suite de la tempête et ont tout fait . En raison de leurs actions, couplées avec les défis et les difficultés induites par l'ouragan, il y avait un changement imprévisible dans la culture de l'entreprise. Le leadership de BK a démontré son engagement envers l'équipe de HQ, et en retour, la loyauté et la passion pour la marque ont explosé. Pour une entreprise à la dérive, c'était un moment clé dans l'histoire; l'occasion de tracer un nouveau cap avec une culture nouvellement créée qui aurait dû faire progresser la marque sur une nouvelle trajectoire.

Pas très longtemps après avoir emménagé dans un QG rénové, le leadership est passé entre de nouvelles mains, et l'une des premières initiatives fut une réorganisation rapide de l'entreprise. L'immense bienveillance et le changement culturel qui avaient été apportés par les vents d'Andrew s'évaporèrent. En fait, le sentiment retentissant était que les actions prises par l'équipe dirigeante précédente devaient certainement être nées par nécessité, plutôt que de rayonner d'une réelle bonne volonté et de reconnaître la valeur de ceux qui donnaient leur vie professionnelle à la marque.

Conclusion

La leçon ne m'a pas échappé. Pendant les 24 années qui se sont écoulées, je ne me suis pas souvenu de la fragilité de la culture.Il doit être adopté par le sommet de l'organisation et par ceux qui ont la chance de se voir confier les rênes à l'avenir. J'ai le privilège de servir au plus haut niveau avec une autre marque et je m'engage sans relâche à faire en sorte que toutes mes décisions soient cohérentes avec la culture qui définit notre entreprise et notre marque. Je ne souhaite jamais me trouver dans une situation où il faut un événement externe extraordinaire comme l'ouragan Andrew pour inverser les effets du déclin culturel. Bien qu'une catastrophe naturelle ne soit pas sous notre contrôle, notre culture l'est certainement.