Changement Management Sagesse: Stratégie, Gens, Communication

Alors que la vitesse du changement continue d'augmenter, la gestion du changement est une compétence fondamentale dont ont besoin les gestionnaires, les superviseurs, le personnel des ressources humaines et les dirigeants d'organisations. Pour exploiter la sagesse de mes lecteurs, j'ai interrogé les lecteurs sur leur expérience de la gestion du changement.

Le sondage m'a permis de consolider des centaines d'années d'expérience en gestion du changement dans un seul article.

J'ai recueilli et catégorisé les pensées et les recommandations de mes lecteurs.

Leurs mots démontrent les nuances de la stratégie de changement, de la planification, de la mise en œuvre et du courage beaucoup plus graphiquement que tout ce que je peux offrir par moi-même. Voici, selon les mots de mes lecteurs, leurs meilleurs conseils sur la gestion du changement.

Changer la stratégie et la planification

• «Je ne pense pas que le changement soit difficile à structurer ou à naviguer, je pense que nous essayons de contourner les règles, nous attendons que les gens acceptent le changement parce que nous aimons ou payons Je n'ai jamais vu un changement mal structuré réussir ou un changement bien structuré échouer, j'ai vu des changements bien structurés mal communiqués, avec pour résultat la douleur sur le chemin du changement, j'ai aussi vu mal … »
• « Le comportement humain est très complexe, mais je crois honnêtement que le changement organisationnel est souvent trop compliqué par une mauvaise exécution et un manque de clarté et de plan. À mon avis, 70-90% des efforts de changement réussis dans lesquels j'ai été impliqué se sont concentrés très fortement sur les bases … Ceux qui ont échoué habituellement ne l'ont pas fait pour mauvaise intention ou une mauvaise stratégie d'entreprise, mais en raison de la mauvaise stratégie CHANGEMENT et de la mise en œuvre.

Plus MBA et d'autres programmes d'études commerciales devraient se concentrer sur l'amélioration de la performance humaine et le développement de l'organisation (et la conception) principes. Une meilleure identification et une meilleure sélection des leaders aideraient également le personnel des échelons supérieurs des organisations à trouver ceux qui sont mieux adaptés émotionnellement pour produire le changement. Les stratégies de gestion du changement qui réussissent exigent non seulement une connaissance du comportement humain, mais aussi des tendances évolutives du milieu de travail.

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  De nombreux consultants ne voient que la moitié de l'image et s'appuient sur des preuves historiques de succès. Les tendances du lieu de travail que nous voyons n'ont pas de contexte historique, cette tactique éliminera donc de nombreuses «solutions» potentielles qui auraient pu fonctionner auparavant. »
  > "Une grande partie de ce que je vois concernant le changement n'a pas changé au fil des ans … c'est" reconditionné ", répliqué, amélioré, etc. Fondamentalement, si vous définissez l'objectif, formez vos gens (donnez-leur les outils), communiquez à tous les niveaux attentes / WIFM / R & R), (Note: ce qui est dedans pour moi et récompenses et reconnaissance) et la récompense pour le succès, le changement (et les équipes) sera couronnée de succès."

" Un cadre théorique pour étayer le changement. "

• " Faire des évaluations des risques dès le début et avoir un plan d'atténuation spécifique pour tous les risques majeurs. "
• " Clarté de la mission, vision et objectifs du changement effort. Créer une urgence autour du besoin de changement. "
• " Créer et communiquer une vision au-delà de la mise en œuvre initiale. "
• " Le changement doit être clairement lié à un objectif commercial stratégique important. Développer un son clair et accrocheur qui résume le changement de comportement permet aux gens de se souvenir des nouveaux comportements. "
• Communication pendant le changement

" Vous ne pouvez pas communiquer suffisamment ou parler à suffisamment de personnes. La plupart des employés sont très satisfaits du statu quo - 20-60-20. Concentrez-vous sur les 60% au milieu - pas sur les 20% qui ne seront jamais d'accord. "

" Vous ne pouvez pas communiquer trop. Avoir des objectifs mesurables afin que vous puissiez suivre et communiquer vos progrès vers les objectifs. "

• " Organisez des réunions au moins une fois par semaine, y compris tous les membres qui seront affectés ou conduiront le processus ensemble dans la même pièce. " «Développez des compétences en communication afin que les vraies conversations puissent avoir lieu régulièrement.»
• «Ne pas essayer de répondre à des questions auxquelles nous n'avions pas encore de réponses … maintenir la crédibilité.»
• «Communiquer clairement et fréquemment, surtout À propos des mesures, des résultats et des conséquences. "
• " Réunir l'ensemble de l'organisation peut créer une dynamique, créer un événement mémorable et créer la pression des pairs pour le changement. "
• " Chaque changement semble apporter de nouvelles choses; dans le marché actuel, les gens doivent avoir la possibilité de laisser tomber ou de réduire d'autres tâches … nous ne pouvons pas continuer à ajouter pour toujours. "
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• Consultation pendant le changement
• "Négociation 'entrée' avec les clients. Ayant découvert les gens avec des capacités de prise de décision - et obtenir leur coopération. Ne jamais suivre avec obstination un modèle d'amélioration. En se concentrant fortement sur le côté humain et la formation de la relation. Travailler avec l'enthousiasme des gens autant que possible. Fournir des ressources de changement - gaufres, catalyseurs, analystes. Se concentrer sur l'évaluation pour que les gens puissent voir le changement se produire. En se concentrant sur les petits cycles de changement afin que ce ne soit pas une approche un-big-bang. "

Conséquences du changement

• " Transporter le blessés; aider les traînards à long terme à trouver un autre lieu de travail. "

" Dans le même temps, et encore dans des scénarios de changement critique, ne pas retenir (trop longtemps) les principaux dirigeants qui ne montrent aucun signe de volonté d'accepter changez. "

" Faites connaître les récompenses et la reconnaissance des approches et des réalisations positives, et célébrez chaque petite victoire publiquement. "

• " Fournir des conséquences positives pour le changement et des conséquences négatives pour ne pas adopter le changement. Mettre en place des victoires précoces. "
• Implication des employés lors du changement
• " Lao Tzu … le meilleur changement est ce que les gens pensent qu'ils ont fait eux-mêmes … i. e. , une forte implication est meilleure tant qu'elle n'est pas encombrée et n'interfère pas avec les personnes qui réussissent dans leurs rôles réguliers."

" Je trouve personnellement et je crois pour la plupart des employés qu'il est essentiel qu'ils soient impliqués dans le processus. Le niveau de participation dépendra de l'employé - inviter des suggestions et des commentaires, déléguer des aspects du processus, etc. Le processus est plus efficace, je crois que lorsque les employés sont impliqués dans le processus et voient que leur contribution est valorisée. différence. "

" Tenir des groupes animés pour solliciter des commentaires après une présentation qui concentre l'attention sur un domaine spécifique sont les plus efficaces pendant les étapes de planification. J'ai vu trop de demandes larges et vaguement organisées pour des entrées de groupe qui se transforment en free-for-alls. Ceux-ci génèrent de la frustration et blessent les sentiments, contribuant à davantage de résistance parce qu'il n'y avait pas de but précis pour identifier le succès. "

• Leadership
• " Un effort de changement ne peut pas être "optionnel" le personnel supérieur. Ils doivent mener ou sortir du chemin. Le nouveau système devra en fin de compte être autonome, mais chaque nouveau système a besoin de soutien et de soutien. "

" Les efforts de changement doivent être coordonnés par le leadership. Lorsque les efforts de changement sont fréquents et se produisent simultanément sur plusieurs fronts sans coordination, l'organisation se fracture. Les employés deviennent confus et frustrés (et donc en colère) parce qu'ils sont entraînés dans des directions conflictuelles. "

" Un soutien actif de la gestion n'est pas totalement nécessaire, mais l'antagonisme de la gestion active est probablement fatal. (J'ai été chassé par un cadre intermédiaire qui a dit: «Si nous voulons avoir du changement, nous allons le conduire nous-mêmes», même après avoir été invité par la direction de premier niveau pour aider. » > "Si la structure n'est pas là, le changement échouera. Les lignes d'autorité et de contrôle DOIVENT être respectées; vous ne pouvez pas changer directement ce que vous ne contrôlez pas. Vous pouvez influencer ceux qui contrôlent, mais vous ne pouvez pas les forcer. (2) Vous ne pouvez probablement pas évaluer la taille d'un changement à ses cibles. Ce que vous pouvez évaluer, c'est la structure organisationnelle et la probabilité que le changement, petit ou grand, réussisse. »

• « Les leaders informels qui participent à la conception de l'effort de changement peuvent vendre l'effort et faire face aux objections un jour. aujourd'hui. "
• " Ce n'est pas parce que le changement est nécessaire à la survie de l'organisation que la méchanceté est nécessaire. J'ai expérimenté ces attitudes, paroles et actions de la part des cadres au cours des années, et cela saigne toujours par la communication à l'organisation et mine les efforts de changement. "
• " Il y a une énorme différence de perspective (mais ce serait bien mieux pour vous si vous ne l'avez pas fait) et "vous avez la permission d'échouer". (Nous espérons que vous pourrez et voudrez que vous en tiriez le meilleur parti.) "
• " A moins que ceux qui cherchent le changement se rendent compte que la gestion du changement les oblige à modifier leur comportement et à développer leurs propres compétences, le changement ne mènera nulle part. mieux. "
• " Trop de sociétés passent trop de temps à jouer avec les théories ésotériques et les techniques du jour - au lieu de s'en tenir aux pratiques de base d'une gestion efficace et pratique."
• " Assurer ou obtenir le parrainage exécutif et créer ce que Kotter appelle une "coalition directrice".
• "Travailler avec et développer un groupe de leaders informels au sein de l'organisation ainsi que l'engagement, l'attention et la modélisation de la direction. > "Avoir l'adhésion du haut et gagner avec les superviseurs de première ligne."
• Ouverture au changement
• «Les gens qui ont la clarté, l'honnêteté, la dignité, la compréhension et la compassion ont une plus grande ouverture au changement.»
• «Exprimer honnêtement et directement les raisons du changement »
• Apprentissage et formation pendant le changement

« Identifiez toute la formation nécessaire et fournissez-la Essayez d'impliquer les groupes concernés dès le départ Pilotez le changement, si possible. »

• Mesures et repères pendant le changement
• "Les gestionnaires ont tendance à considérer les événements comme réussis sans savoir pourquoi --- ils n'ont pas de mesures ou d'attentes claires sur ce que le changement produira. »

« Établir des systèmes de mesure autour des changements souhaités et rapporter les résultats fréquemment. »

• « Données définissant l'écart entre les changements souhaités. Les pratiques actuelles et les pratiques désirées sont utiles pour établir la crédibilité. "

Les gens sont plus nombreux que les autres à changer

" Les gens peuvent devenir beaucoup plus que ce qu'ils espèrent devenir, s'ils sont pris au sérieux, écoutés et aidés. "

• " Travailler sur la façon dont chaque personne sera affectée et comment la faire correspondre à ses besoins, ainsi que les organisations, tout en élargissant la participation au processus. "
• " Croyance dans la valeur égalité / rôle différenciation parmi les gens dans le changement. "
• " Préparer les employés pour le chan ge. Décrivez les plans détaillés et les délais pour le changement. "

" Ne fatiguez pas les gens avec de petits changements constants. Choisissez de grands changements d'impact qu'un segment important de vos électeurs supportera immédiatement. Changer pour le bien de l'organisation et de vos clients d'abord, changer pour le profit seulement deuxième au mieux, changer pour vous dernier. "

• " L'organisation et les individus doivent être capables et désireux d'apprendre (comme en double boucle, etc. )
• "

  9 des méthodes en place qui aideront à soutenir cet enthousiasme au cours du long chemin à parcourir. Préparez-vous au sabotage, tout le monde ne monte pas à bord et ceux qui ne sabotent pas la mise en œuvre avec ou sans intention connue de nuire. Saisir les opportunités qui existent dans les périodes de transition, c'est le moment le plus créatif pour les employés et la permission d'explorer, beaucoup de choses merveilleuses peuvent en résulter. »

• « Reconnaissez et permettez aux gens de franchir les étapes du changement (comme Kubler -Les étapes de la mort de Ross - le déni, la colère, etc.). Ils le feront quand même, que vous l'acceptiez ou non.Et s'attendre à ce que cela vous permette de mieux y faire face, et de ne pas réagir de façon excessive au déni ou à la colère, ce qui aide finalement l'effort global de changement. "
• " Commencez par le haut. Commencez avec chaque individu. Commencez où ils sont réellement (pas où vous voulez qu'ils soient). Cela signifie parfois que vous partez de la planification à court terme et parfois de la vision et des valeurs. »
• Persévérance dans la gestion du changement
• « Vous devez continuer le processus jusqu'à ce que le changement soit ancré dans la culture. «Vous devez surveiller le processus tout au long de son cycle de vie.»
• Sens de l'urgence dans la gestion du changement
• «L'urgence n'équivaut pas à la peur. La peur fait mal. L'urgence aide. "
• " Continuez sur votre lancée. 2 à 3 semaines sans activité visible fait l'effort de patauger. "
• " Anticiper et gérer les objections et la résistance. Comme dans une campagne politique, si vous les laissez s'asseoir, les gens supposeront qu'ils sont vrais. Restez flexible Soyez prêt à modifier le processus face à l'opinion publique et aux événements en évolution. "

" Préparer le terrain en créant l'urgence et pourquoi le changement est important - "débloquer" par la communication. "

• " Les meilleurs efforts de changement a ) comme la planification des systèmes socio-techniques - impliquer des questions externes / environnementales, techniques et sociales simultanément. Plus vite c'est mieux. Si les choses se prolongent trop longtemps sans résultats notables et sans reconnaissance, les gens «s'usent» et retournent aux vieilles habitudes. »
• Confiance pendant le changement

« Fixez la chose de confiance. Tout le reste, la vision, les valeurs, le sens commun du but, et le changement déterminé suivront tout simplement parce que les gens le veulent. "

• Je pense que je vais finir avec cette chose de confiance parce que je suis d'accord avec ce dernier commentaire. Vous avez résolu la question de la confiance, vous avez éliminé de nombreux obstacles au changement positif, corrigez le problème de la confiance, parlez, communiquez, dites la vérité, impliquez les gens, fixez des objectifs, aidez les gens à apprendre et à développer, mesurez les résultats Nous savons que ce sont les fondements, non seulement pour une gestion efficace du changement, mais aussi pour des organisations efficaces, maintenant, allez-y et créez-les dans votre organisation. »
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