Bottom Up Budgétisation et prévision

La budgétisation et la prévision ascendantes partent de la théorie selon laquelle l'estimation la plus précise d'un agrégat de grande taille est mieux produite en estimant ses composantes et en les additionnant. Des exemples suivent ci-dessous.

Les méthodes ascendantes sont utilisées dans de nombreux scénarios analytiques, tels que les économistes, les économètres, les scientifiques de gestion, les analystes financiers, les analystes budgétaires, les analystes financiers, les directeurs financiers et les contrôleurs, entre autres.

À titre de comparaison, voir aussi notre discussion sur l'approche descendante de la budgétisation et de la prévision. Les deux processus sont souvent utilisés simultanément, fonctionnant comme des contrôles les uns sur les autres.

Exemples dans la budgétisation

Dans la production des budgets de dépenses, des budgets des revenus et des budgets d'investissement, une approche ascendante implique d'abord de les définir au niveau le plus détaillé de chaque élément de reporting de gestion. dans la hiérarchie des rapports de gestion. Selon cette approche, les budgets globaux à chaque niveau supérieur d'une hiérarchie seraient produits en ajoutant les budgets au niveau immédiatement inférieur.

De plus, dans les situations où un département de budgétisation d'entreprise applique une approche ascendante, chaque département ou unité d'affaires doit travailler à partir de la projection de chaque poste de dépenses et de revenus. Par exemple, le budget de l'effectif d'un département peut inclure des prévisions précises de salaire et de bonus pour chaque individu projeté sur le personnel (en tenant compte exactement du moment où les nouvelles recrues devraient être ajoutées), les frais d'occupation, selon les hypothèses de superficie en pieds carrés par employé (en tenant compte des différences d'espace de bureau liées au grade, au titre du poste ou à la catégorie salariale).

Exemples dans la prévision des ventes

Une approche ascendante de la prévision des ventes produit des estimations pour chaque produit ou composant spécifique, et éventuellement d'autres dimensions telles que canal de vente, région géographique, type de client et / ou un client spécifique. Encore une fois, les prévisions pour des catégories plus larges de produits ou de composants, ainsi que pour des agrégats plus larges de canaux de vente, de régions géographiques, de types de clients et de catégories de clients, seraient produites en cumulant les prévisions déjà réalisées à des niveaux bien plus spécifiques.

Points forts de l'approche ascendante

La prévision et la budgétisation ascendantes ont la capacité d'attirer l'attention sur des catégories spécifiques de dépenses, de production et de recettes, nécessaires pour planifier et gérer les activités des différentes unités déclarantes, départements, usines, etc. L'établissement de plans d'embauche, de planification et de production, par exemple, exige une telle spécificité.

Faiblesses de l'approche ascendante

Dans certains cas, les prévisions à faible niveau d'agrégation et de haut niveau de spécificité, lorsqu'elles sont agrégées à des niveaux d'agrégation plus élevés, tendent à être beaucoup moins précises que les prévisions produites dès le départ. à ces niveaux plus fortement agrégés. En effet, les erreurs commises à des niveaux plus spécifiques peuvent se cumuler dans le processus d'addition des prévisions et des estimations plus détaillées. Cela est particulièrement vrai si les erreurs de projection aux niveaux les plus détaillés tendent à aller dans une direction (c'est-à-dire, toutes vers les estimations supérieures ou inférieures), plutôt que de présenter des modèles aléatoires d'estimations supérieures et inférieures.

Pour être plus précis, dans les processus de budgétisation, il existe un biais intrinsèque pour les prévisions de bas niveau et les listes de souhaits pour exiger des dépenses et des effectifs excessifs, tout en projetant des revenus indûment bas.

Il est dans l'intérêt des gestionnaires hiérarchiques d'enregistrer les besoins de ressources plus importantes qu'il n'est absolument nécessaire tout en s'engageant à générer moins de revenus et de profits que ce qu'ils devraient être capables de produire. C'est un jeu lié à l'analyse comparative des performances et à la compensation, pour augmenter les chances qu'ils dépassent les objectifs et soient ainsi récompensés en conséquence.

De même, dans les prévisions de ventes, les équipes de vente et les chefs de produits ont tendance à entrer des estimations de lowball, pour les mêmes raisons que celles évoquées ci-dessus concernant la budgétisation.

Une solution

Pendant de nombreuses années, la division Western Electric d'AT & T, l'ancien fabricant d'équipements de Bell, a utilisé un processus de prévision des ventes que sa direction qualifiait souvent de «bottom up, top down et middle out». En d'autres termes, une méthodologie ascendante robuste a été comparée aux résultats d'une approche descendante.

Un processus de réconciliation a suivi, dans lequel les projections ascendantes détaillées ont été ajustées pour correspondre aux agrégats que la direction a décidés, d'une manière qui était plus artistique que scientifique, ce qui était le plus logique.