Analyses du rendement - Problèmes et recommandations

Problèmes liés aux examens du rendement: Les entreprises du secteur des services financiers, en particulier les plus grandes, ont tendance à avoir des processus hautement formalisés d'examen du rendement. Ce n'est pas une surprise, puisque environ 91% de toutes les entreprises à travers le monde, et 97. 2% aux États-Unis, ont des examens de performance formels.

Malheureusement, en tant que processus de gestion, les évaluations de performance ont tendance à être perçues négativement par les gestionnaires et les subordonnés.

Les raisons sont variées. Beaucoup d'observateurs et de participants trouvent qu'il s'agit d'un exercice hautement bureaucratique dans le domaine du papier, du remplissage de formulaires et de la vérification de case qui ajoute peu de valeur tout en absorbant un temps excessif. Dans la plupart des cas, l'objectif principal a tendance à être la documentation et la justification des décisions concernant la rémunération et les promotions, plutôt qu'un mécanisme permettant de fournir une rétroaction de haute qualité et un encadrement ou un encadrement aux employés.

Les spécialistes des ressources humaines Sibson Consulting constate que seule une minorité distincte d'entreprises, de l'ordre de 35% à 40%, réalise des revues de performance, et une partie du problème est que les départements des ressources humaines tendent à être bon à faire respecter la conformité avec le remplissage des boîtes, mais pas à améliorer la qualité de la façon dont le processus est conduit. Une enquête de Sibson auprès des dirigeants des ressources humaines a révélé que 58% d'entre eux ont évalué les systèmes de gestion de la performance de leur entreprise à «C» ou moins.

Selon eux, le problème principal est que les gestionnaires sont mal formés dans l'art de donner des évaluations.

Les facteurs qui nuisent à la qualité des évaluations de performance incluent:

Préjugés et préjugés managériaux

• Pressions exercées par les politiques internes
• La capacité des employés manipulateurs ou malhonnêtes à influencer le processus, à gâcher le système ou à tromper leurs dirigeants < Processus imparfaits pour fixer des objectifs critiques, gérer les attentes et suivre les indicateurs clés
• Faible gestionnaires qui hésitent à donner des avis négatifs à quelqu'un
• Les gestionnaires qui se sentent obligés de donner les meilleurs résultats aux personnes qu'ils ont embauchées décisions du personnel
• Les employés craignent que parler franchement des problèmes avec leur travail ou l'entreprise, ou être en désaccord avec le patron, peut être politiquement dommageable pour eux
• Le résultat de tout ce qui précède est que de nombreuses entreprises ont des systèmes d'évaluation des employés cela ne lie pas assez la performance et les récompenses. Le résultat est l'insatisfaction des employés, au moins parmi les plus performants. Les personnes qui se trouvent dans des situations de rapport matriciel font face au défi supplémentaire d'essayer de plaire à plusieurs maîtres, qui peuvent avoir des priorités et des agendas radicalement différents.
• Idées pour améliorer les revues de performance:

Dans des environnements tels que le conseil, où le travail est basé sur un projet, les évaluations de performance ont plus de sens si elles sont réalisées plutôt que sur un cycle annuel fixe.

Dans d'autres environnements de travail, des études plus fréquentes, par exemple sur une base trimestrielle ou même mensuelle, ont été suggérées par certains qui ont étudié la question. Cependant, la charge administrative serait trop lourde si le nombre de formulaires remplis par l'examen annuel habituel faisait partie d'un cycle d'examen plus fréquent. La prise en compte de la rétroaction des subordonnés, des pairs et des gestionnaires d'autres ministères (ainsi que, dans des circonstances appropriées, de clients et d'autres personnes à l'extérieur de l'entreprise avec laquelle le collaborateur interagit régulièrement) présente un certain intérêt théorique. -appelé des processus d'évaluation à 360 degrés. Cependant, l'inconvénient des examens à 360 degrés est que, s'ils sont utilisés comme intrants dans les décisions concernant les primes et les promotions, les participants sont incités à donner de mauvaises notes à leurs concurrents pour ces récompenses et d'autres récompenses.

Par conséquent, certains observateurs recommandent que les examens à 360 degrés soient anonymes, non partagés avec le gestionnaire de l'employé, pas une contribution aux décisions de rémunération et de promotion, mais simplement un moyen pour les employés de comprendre comment les autres les voient. outil de développement personnel et d'amélioration.

Étude de cas du SAS Institute:

Le SAS Institute est l'un des principaux fournisseurs de logiciels d'analyse couramment utilisés par les groupes de technologie de l'information et de sciences de la gestion dans le secteur des services financiers. SAS est la plus grande société de logiciels privée au monde, avec 11 800 employés dans le monde, 400 bureaux et 2 $. 43 milliards de revenus en 2010. En 2010 et 2011, il a placé en première position parmi les

Fortune 100 meilleures entreprises pour lesquelles travailler. SAS n'a mis en place un processus d'évaluation du rendement qu'au cours de la dernière décennie. SAS a un processus à 360 degrés, mais seulement pour améliorer les compétences des employés. Cela ne tient pas compte des décisions en matière de rémunération et de promotion. En outre, une application clé du processus d'évaluation des performances de SAS consiste à identifier les personnes aptes à superviser les employés occupant des postes de direction et à suivre une voie d'avancement parallèle pour ceux qui ont des compétences techniques exceptionnelles. L'erreur que beaucoup d'entreprises commettent est de n'avoir qu'une seule voie promotionnelle, qui nécessite des responsabilités de gestion, et dans laquelle des personnes sans les compétences requises doivent être insérées si elles doivent être payées adéquatement.

Source:

Voir "Faut-il renvoyer les avis de performance?" dans l'édition d'été 2011 de

Wharton Magazine .