Réduction des effectifs d'une entreprise Dignité

Sommaire exécutif

• Réduire les effectifs ou procéder à des mises à pied est une solution toxique. Utilisé avec parcimonie et avec la planification de la réduction des effectifs peut être une bouée de sauvetage organisationnelle, mais lorsque les licenciements sont utilisés à plusieurs reprises sans stratégie réfléchie, la réduction des effectifs peut détruire l'efficacité d'une organisation. La façon dont vous traitez les gens compte vraiment - pour ceux qui partent et ceux qui restent.
• L'un des résultats de la réduction des effectifs doit être de préserver le capital intellectuel de l'organisation.

• La façon dont les employés sont réduits affecte directement le moral et la rétention des employés valorisés et performants qui ne sont pas réduits.
• La réduction des effectifs ne devrait jamais être utilisée pour communiquer aux centres financiers ou aux investisseurs le style de gestion rigoureux et sans fioritures de la nouvelle direction - le coût de la réduction des effectifs l'emporte de loin sur les avantages ainsi obtenus.

Introduction

Ne vous y trompez pas: la réduction des effectifs est extrêmement difficile. Il taxe toutes les ressources d'une équipe de direction, y compris le sens des affaires et l'humanité. Personne n'a hâte de réduire les effectifs. Peut-être est-ce la raison pour laquelle tant d'autres dirigeants de premier ordre réduisent si peu leurs effectifs.

Ils ignorent tous les signes indiquant une mise à pied jusqu'à ce qu'il soit trop tard pour planifier adéquatement; ensuite, des mesures doivent être prises immédiatement pour réduire l'épuisement financier de l'excédent de personnel.

Les décisions extrêmement difficiles de qui doit être licencié, combien de préavis ils seront donnés, le montant de l'indemnité de départ, et jusqu'où la compagnie ira pour aider l'employé licencié à trouver un autre travail ne reçoivent pas une attention suffisante.

Ce sont des décisions cruciales qui ont autant à voir avec l'avenir de l'organisation qu'avec l'avenir des employés mis à pied.

Alors que se passe-t-il? Ces décisions sont transmises au service juridique, dont l'objectif principal est de réduire le risque de litige, et non de protéger le moral et le capital intellectuel de l'organisation.

Par conséquent, la réduction des effectifs est souvent exécutée avec une efficacité rapide et sans pitié qui met en colère les employés licenciés et les employés survivants qui se sentent démunis et démotivés.

L'impuissance est l'ennemi de la réussite. Il produit un environnement de travail de retrait, des décisions averses au risque, un moral sévèrement altéré et un blâme excessif. Tout cela met la main sur une organisation qui a désespérément besoin d'exceller.

Éviter les pièges de la réduction des effectifs

Les méthodes inefficaces de réduction des effectifs ne manquent pas. Les malversations de réduction des effectifs telles que celles qui suivent sont courantes; ils sont aussi inefficaces et très dangereux.

Permettre que des préoccupations d'ordre juridique planifient la mise à pied

La plupart des avocats d'entreprise recommanderont de licencier les employés en dernier ressort, dans un premier temps, dans tous les départements.La méthode de réduction des effectifs la plus clairement défendable devant un tribunal, par exemple, consiste à licencier 10% des employés de tous les ministères en fonction de leur ancienneté. De cette façon, aucun employé ne peut prétendre qu'il a été licencié pour des raisons discriminatoires.

De plus, les avocats déconseillent de dire quoi que ce soit de plus que ce qui est absolument nécessaire aux employés qui partent ou aux survivants. Cette mise en garde vise à protéger l'entreprise contre toute promesse implicite ou explicite qui n'est pas conservée.

En codifiant strictement ce qui est dit sur les licenciements, l'entreprise se protège contre les dérapages verbaux de la part de managers qui sont eux-mêmes stressés de devoir libérer des employés de valeur.

Cette approche peut réussir d'un point de vue juridique, mais pas nécessairement de la préoccupation plus grande et plus importante de la santé organisationnelle. Tout d'abord, licencier des employés par un pourcentage fixe dans différents départements est irrationnel. Comment se peut-il que la comptabilité puisse faire face à la même proportion de moins d'employés que les ressources humaines?

Se pourrait-il qu'un ministère puisse être externalisé et l'autre laissé intact? La décision du nombre d'employés à licencier de chaque département devrait être basée sur une analyse des besoins de l'entreprise, et non une statistique arbitraire.

Le concept de licenciement strictement fondé sur l'ancienneté est également irrationnel.

Le choix des employés pour une mise à pied devrait être fondé sur une redistribution du travail et non sur la date à laquelle l'employé a été embauché. Parfois, un employé de 18 mois a une compétence beaucoup plus valable que celui avec 18 ans d'ancienneté.

Donner le moins d'avis possible

Par peur et culpabilité, de nombreux cadres choisissent de donner aux employés un préavis aussi court que possible au sujet d'une mise à pied ou d'une réduction des effectifs. Les gestionnaires craignent que si les employés connaissent leur destin à l'avance, ils pourraient devenir démoralisés et improductifs - ils pourraient même saboter l'entreprise. Cependant, il n'y a aucune preuve documentée qu'un préavis de mise à pied augmente l'incidence du sabotage des employés.

Cependant, l'absence de préavis sur la réduction des effectifs augmente considérablement la méfiance vis-à-vis de la direction parmi les travailleurs survivants. La confiance est basée sur le respect mutuel. Lorsque les employés découvrent ce qui se passe à l'insu de leurs connaissances ou de leurs commentaires (et ils le feront quand la première personne est lâchée), ils voient un manque de respect flagrant pour leur intégrité, détruisant la confiance.

En ne donnant pas aux employés des informations qui pourraient les aider énormément à planifier leur vie, la direction initie un cycle de méfiance et d'impuissance qui peut être très destructeur et nécessiter des années de correction.

Par la suite Agissez comme si rien ne s'était passé

De nombreux gestionnaires croient qu'après une mise à pied, le moins dit à ce sujet le mieux. Avec de la chance, tout le monde va juste oublier et passer à autre chose. Pourquoi garder le passé vivant? En réalité, les employés survivants parleront de ce qui s'est passé, que l'équipe de direction le fasse ou non.

Plus l'entreprise tente de réprimer ces discussions et d'agir comme si de rien n'était, plus la discussion devient subversive.Les employés restants agiront comme conséquence de ce qui s'est passé, que la direction le fasse ou non.

Le rétablissement après une mise à pied est grandement accéléré si les gestionnaires et les employés ont le droit de parler librement de ce qui s'est passé. En fait, cela peut être une excellente occasion pour l'équipe d'employés survivants de se rassembler et de renouveler leurs liens.

Lorsque la direction refuse de reconnaître ce qui s'est réellement passé, elle apparaît avec insensibilité, nourrissant le sentiment d'impuissance des employés. Si la direction n'en parle pas après coup, qu'est-ce qu'elle cache d'autre?

"Pour réduire les effectifs, il faut avoir de l'empathie avec les personnes qui perdent leur emploi." (Percy Barnevik)

Réduire efficacement les effectifs

Lorsque vous faites face à une organisation qui ne fonctionne pas de manière optimale et qui pense qu'une mise à pied est nécessaire, il y a quelques principes clés à garder à l'esprit. L'observation de ces principes n'éliminera pas complètement les dangers de la réduction des effectifs, mais elle aidera à éviter les pièges habituels d'une mise à pied mal planifiée.

Est-ce que le problème est Trop de gens ou trop peu de profits?

La première question cruciale à poser avant toute mise à pied est la suivante: la nécessité de cette mise à pied est-elle motivée par le fait d'avoir trop d'employés ou trop peu de profits? Si c'est trop peu de profit, c'est le premier signe que votre entreprise n'est pas prête pour une mise à pied.

Utiliser une mise à pied uniquement comme une mesure de réduction des coûts est tout à fait ridicule: jeter des talents précieux et un apprentissage organisationnel en faisant perdre du personnel ne fait qu'aggraver une mauvaise situation. Lorsque votre entreprise manque de revenus, anéantir le capital intellectuel et ainsi réduire l'efficacité des ressources restantes ainsi que le potentiel de croissance future n'est pas la solution.

Si la réponse est un trop grand nombre d'employés, alors vous avez entamé le processus d'une stratégie bien pensée pour le changement. Pour déterminer légitimement si vous avez trop d'employés, regardez le plan d'affaires de l'organisation, et non son nombre d'employés. Quels produits et services allez-vous offrir? Lequel de ces produits et services est susceptible d'être rentable?

De quel talent aurez-vous besoin pour diriger la nouvelle organisation? Ces questions vous aideront à planifier l'avenir après la mise à pied. Ces problèmes permettront un redressement rapide des effets inévitablement négatifs de la réduction des effectifs vers une croissance positive de la valeur et de l'efficacité.

À quoi ressemblera la compagnie post-mise à pied?

Avoir une vision claire et bien définie de l'entreprise est impératif avant la mise à pied. La direction doit savoir ce qu'elle veut accomplir, où l'accent sera mis sur la nouvelle organisation et sur le personnel nécessaire.

Sans être orientée selon une vision claire de l'avenir, la nouvelle organisation est susceptible de faire face aux mêmes problèmes qui ont initialement créé le besoin de licenciement. Malheureusement, de nombreux gestionnaires sous-estiment l'élan de l'ancienne organisation pour recréer les mêmes problèmes à nouveau.

À moins d'avoir une vision clairement définie et partagée de la nouvelle entreprise parmi l'ensemble de l'équipe de gestion, le passé risque de saboter le futur et de créer un cycle de licenciements répétés avec peu d'amélioration de l'efficacité organisationnelle.

Toujours respecter la dignité des gens

Les méthodes utilisées dans de nombreuses mises à pied mal exécutées traitent les employés comme des enfants. L'information est retenue et distribuée. Le contrôle des managers sur leurs employés est violé. Les représentants des ressources humaines se déplacent d'une réunion à l'autre.

La façon dont la direction traite les employés mis à pied est la façon dont elle traite les employés restants par procuration - tout ce que vous faites lors d'une mise à pied est fait dans l'arène, avec tout le monde observant. La façon dont les employés mis à pied sont traités est la façon dont les employés survivants présument qu'ils peuvent être traités.

Pourquoi est-ce important? Parce que planifier avec succès pour la nouvelle organisation va continuer et améliorer ses résultats. Vous devez garder ce talent exceptionnel, qui sont aussi les employés les plus commercialisables pour d'autres organisations.

Quand ils verront que l'entreprise traite mal les employés licenciés, ils commenceront à chercher un meilleur endroit pour travailler, craignant que leur tête ne soit à leurs côtés.

Respectez la loi

S'il est important de ne pas permettre au service juridique de concevoir une mise à pied, il est néanmoins important que vous respectiez les lois sur l'emploi. Dans différents pays, ces lois comprennent des droits liés aux droits civils, à la discrimination fondée sur l'âge, aux handicaps, à l'adaptation et à la reconversion professionnelle. Ces lois sont importantes et doivent être respectées pour ce qu'elles ont l'intention, ainsi que ce qu'elles prescrivent - ou proscrire.

Si vous avez planifié votre mise à pied en fonction des besoins de votre entreprise, et non en fonction de votre nombre d'employés ou de votre ancienneté, vous ne devriez avoir aucun problème à faire respecter la loi. Vous vous retrouverez presque toujours en difficulté légale lorsque vous fonderez votre mise à pied sur des facteurs autres que les besoins de l'entreprise.

Mini-caisses: de bons exemples

Lors de la fusion de BB & T Financial Corporation et de Southern National Corporation, les postes redondants ont été éliminés grâce à l'utilisation stratégique d'un gel de l'embauche.

Hewlett-Packard a mis en place un programme dit «quinzaine» dans lequel tous les employés devaient prendre un jour de congé sans salaire toutes les deux semaines jusqu'à ce que le chiffre d'affaires augmente.

Mini-cas: mauvais exemple

Scott Paper a procédé à une mise à pied de 10 500 employés au milieu des années 1990. Dans les années qui ont suivi, Scott n'a pas été en mesure d'introduire de nouveaux produits et a vu une baisse spectaculaire de sa rentabilité, jusqu'à ce qu'elle soit finalement rachetée par sa concurrente Kimberly-Clark.

Réaliser ça

La réduction des effectifs est extrêmement difficile. Les idées suivantes peuvent aider à concentrer la pensée pour quiconque envisage un tel mouvement.

• Traitez tous les employés avec respect. Communiquez trop au lieu de retenir l'information.
• Rechercher les lois applicables et suivre l'esprit de la législation.
• Par la suite, donnez aux employés l'espace psychologique nécessaire pour accepter et discuter de ce qui s'est passé.

Conclusion

Il y a deux facteurs importants à garder à l'esprit lors de la planification d'une mise à pied: respecter la dignité des employés et planifier les affaires. Personne, de la salle du courrier à la salle du conseil, ne réduit ses effectifs; mais quand la nécessité d'une réduction du personnel est inévitable, une mise à pied peut être accomplie de telle sorte que le problème est résolu et l'organisation excelle.

** Alan Downs est psychologue en gestion et consultant. Il se spécialise dans la planification stratégique des ressources humaines et aide les dirigeants à atteindre leur plein potentiel. Il est l'auteur de plusieurs livres, dont Corporate Executions (1995), l'exposition très acclamée sur la réduction des effectifs, Les sept miracles de la gestion (Prentice Hall, 1998) et L'Exécutif intrépide (AMACOM 2000).

Downs est largement recherché pour des interviews par les journaux, la télévision et la radio. Il a également écrit sur des sujets de gestion pour de nombreux journaux nationaux et publications commerciales, dont Revue de direction et Across the Board .