Coaching orienté vers l'aperçu pour une performance améliorée

Résumé

Vous recherchez une meilleure performance et un meilleur coaching? Depuis que Robin a soumis cet article à la publication, j'ai demandé à deux gestionnaires d'une de mes entreprises clientes d'utiliser son approche pour parler à plusieurs employés qui devaient améliorer leurs performances.

Les réunions ont été positives et je crois que nous verrons leur performance s'améliorer dans l'accord de 90 jours. Les deux gestionnaires étaient très à l'aise avec la technique recommandée par Robin.

Essayez-le - vous serez heureux de l'avoir fait! (Résumé exécutif par Susan Heathfield)

J'ai toujours considéré les problèmes comme des occasions de faire mieux, d'acquérir de l'expérience et d'en apprendre davantage pour être un peu plus intelligent et peut-être «circonspect» face aux problèmes et situations de la vie. Après tout, nous apprenons mieux non pas en étant enseigné ou en étudiant ou en lisant, mais plutôt en faisant l'expérience puis en réfléchissant sur ce que nous avons fait, ce qui s'est passé, puis en tirant des conclusions et en expérimentant.

En tant qu'entraîneur, j'ai pratiqué cette méthode avec beaucoup de succès. Si nous n'apprenons pas du passé, nous sommes condamnés à répéter les mêmes erreurs et à éprouver les mêmes problèmes à plusieurs reprises sans croissance ni développement.

Le cycle d'apprentissage de Kolb élargi

Dans mon encadrement, j'ai préconisé et élargi le cycle d'apprentissage de David Kolb:

1. La vie nous donne des cadeaux sous la forme d'occasions d'avoir des expériences.
2. Le coaching offre la possibilité d'obtenir des RÉACTIONS à partir de ces expériences - ceci est réalisé par des questions et des clarifications.

1. Poursuivre le questionnement et le questionnement créent des idées et des thèmes communs qui amènent l'apprenant à réfléchir sur les expériences, les mesures prises et les conséquences.
2. À partir de ces idées et de ces découvertes personnelles, on tire des CONCLUSIONS qui, si elles sont suffisamment puissantes, peuvent se rapporter à d'autres situations présentes ou passées.
3. Les précieuses leçons tirées de cet exercice sont ensuite appliquées à des situations futures sous forme d'EXPÉRIENCES.
4. A partir de ces expériences, les EXPÉRIENCES se traduisent par d'autres opportunités d'apprentissage et le cycle se poursuit.

J'ai trouvé que le cycle d'apprentissage de Kolb devient beaucoup plus efficace lorsqu'il est abordé du point de vue du coaching. Il incorpore la technique de coaching selon laquelle «l'empowerment provoque une implication qui engendre un engagement qui se traduit par une performance accrue» avec le principe «recommander, recommander, recommander» de Toastmaster.

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Robin Nitschke est un coach certifié de carrière, d'affaires et de vie. Robin a passé 22 ans dans divers rôles de gestion où il a été impliqué dans la formation et la motivation des gens à réaliser leur potentiel. Il a travaillé avec de grandes et de petites entreprises, gérant tous les aspects des ressources humaines, de la formation, du développement de la gestion, du marketing et du service à la clientèle.L'enthousiasme, le dévouement et la passion qu'il apporte au coaching, inspirent, motivent et habilitent les gens à atteindre leurs objectifs pour la vie.

En tant qu'entraîneur professionnel certifié, Robin s'engage à vous aider à identifier ce qui est vraiment important dans votre vie, à vous guider pour découvrir des opportunités cachées, vous aider à vous fixer des objectifs stimulants et inspirants, et aider votre personne que vous voulez être.

Vous pouvez joindre Robin par email.

Laissez-moi vous donner un exemple de l'efficacité de cette technique dans une situation de non-performance: Récemment, le directeur de l'un de nos départements m'a dit qu'il ne pouvait pas travailler avec un membre de son équipe parce qu'elle ne faisait rien Au lieu d'aborder cela d'un point de vue disciplinaire, j'ai utilisé la technique du feedback de l'entraîneur et mis la situation en place pour qu'elle me demande de l'aide, plutôt que mon forçant l'aide sur elle.

D'une manière générale, ce processus comporte trois parties: Recommandation, recommandation et recommandation:

Commendation

Tout d'abord, féliciter l'employé de toute tâche importante qu'il a bien accomplie - cela aidera à donner le ton de la réunion et aider à diffuser toute hostilité. Faites attention à ne pas avoir l'air condescendant.

Recommandation

1. Allez droit au but . Dites: «Le but de cette réunion est de ____» ou «Je veux passer du temps à discuter de la situation autour de ce problème avec vous.»
2. Indiquez pourquoi vous avez cette conversation . Dites: «J'ai un problème avec ____» ou «Un problème est survenu dans ce domaine».
3. Décrivez le comportement à l'origine du problème. Dis: "J'ai remarqué que vous ____" ou "Quand on m'a dit que vous aviez pris cette décision, j'ai regardé et j'ai découvert ce résultat." (Fournissez des preuves, si nécessaire, n'essayez jamais d'encadrer ou de discipliner par ouï-dire.Aussi, au cours de la discussion, assurez-vous de vous concentrer sur le comportement plutôt que sur les personnalités.)
4. Expliquez les conséquences de ce comportement. "Le client verrait votre comportement comme indifférent." Ou, "L'effet de votre retard a causé vos compagnons à ____."
5. Décrivez comment ce comportement vous fait sentir. "Quand vous vous comportez ainsi, je me sens _____."
6. Demandez le point de vue de l'individu. "Mais c'est comme ça que je le vois, quel est votre point de vue sur la situation?"
7. Demandez-lui d'évaluer son propre comportement. "Comment pensez-vous qu'il s'est senti quand vous ____?"
8. Passez en revue les exigences de l'employé en matière de compétences professionnelles. À titre d'exemple, évaluez sa compréhension de sa description de poste pour vous assurer que vous avez tous les deux les mêmes attentes envers la tâche ou le devoir.
9. Demandez à la personne comment elle va corriger son comportement et comment elle peut vous convaincre qu'elle le fera. Demandez, "Qu'est-ce qui vous gêne?" "Dans quelle mesure es-tu sûr que tu peux changer?" Ou, "Que pouvez-vous faire pour me convaincre que vous allez changer ce comportement?"
10. Demandez à l'employé de dire, dans ses propres mots, ce qu'il fera spécifiquement pour changer son comportement. "Dites-moi, dans vos propres mots, ce que vous ferez différemment à la suite de cette discussion.À quoi pensez-vous que le résultat ressemblera si vous réussissez à apporter les changements? (De cette façon, vous permettez effectivement à l'employé de se changer lui-même: en abordant le changement de cette façon, l'employé établit ses propres normes en fonction desquelles il évaluera son propre comportement.)
11. Décidez des actions que l'employé prendre. "Soyons d'accord, alors, que vous ferez ce qui suit et que nous examinerons la situation dans trois mois."
12. Résumez vos accords. "Pour récapituler, vous avez dit que vous allez faire ce qui suit, et je vais le faire."

Le directeur avait écrit que l'employé était totalement paresseux et stupide - un véritable cas désespéré. Quand je suis arrivé au numéro neuf ci-dessus, j'ai soudainement réalisé qu'elle n'était pas paresseuse ou délinquante - loin de là. Au contraire, elle apprend les choses différemment des autres. J'ai découvert qu'elle comprend tout d'une manière visuelle, donc lui dire ce qu'il faut faire était inefficace.

Ce qui était exigé de nous était une liste de contrôle, alors nous en avons créé un et la différence était vraiment incroyable. Elle est maintenant une employée très motivée et consciencieuse.

Mention élogieuse

Terminez avec un autre commentaire positif. À mon avis, il est essentiel de mettre fin à la conversation sur une note positive, car la dernière chose dont on se souvient est la plus longue. La dignité est tout. Si vous le détruisez, vous sapez la confiance en soi de l'employée, ce qui réduira son engagement à changer et créera de l'hostilité et de l'apathie.

Lorsque les employés se sentent valorisés, ils veulent changer. Si les employés se sentent sous-évalués, ils s'en moqueront.

C'est essentiellement la structure de rétroaction que nous utilisons pour encadrer les employés. À l'exception des personnes totalement provocantes, cela fonctionne vraiment.

Je ne discipline pas mon personnel. Je les encadre d'une manière qui les rend conscients des conséquences de leurs actions et leur permet de me dire comment ils vont agir pour changer leur comportement. Ce faisant, je leur «responsabilise» la responsabilité de changer leur propre comportement afin qu'ils se sentent directement responsables et impliqués dans la situation, les problèmes et les résultats.

Être impliqué rend les gens engagés dans le changement requis et, presque inévitablement, il en résultera un plus grand respect, un plus haut niveau de motivation et de meilleures performances.