Les défis de la gestion et de la direction d'une entreprise par croissance rapide

Il y a peu de défis plus intéressants que de faire face à la croissance rapide d'une entreprise. Après tout, qui n'apprécie pas les revenus qui montent en flèche, les recrutements rapides et l'énergie et l'excitation dans l'environnement, tout ce que touche un groupe semble se transformer en or. Bien sûr, tout professionnel qui a travaillé, dirigé ou dirigé un groupe ou une équipe pendant une période de croissance rapide comprend que la réalité n'est pas aussi idyllique que cela puisse paraître à l'observateur extérieur.

Que vous naviguiez dans l'atmosphère d'une start-up en plein essor ou que vous découvriez les avantages d'un nouveau produit phare dans une organisation établie de longue date, gérer et mener des périodes de croissance rapide un dur travail. Le but de cet article est d'explorer quelques-uns des principaux défis de la croissance et de proposer des idées pour vous aider à réussir dans cet environnement.

Sept grands défis créés par une croissance rapide:

1. La vitesse tue. Tout semble bouger à une vitesse juste assez rapide pour qu'il soit impossible de faire une pause et de réfléchir aux prochaines étapes. La croissance rapide crée un vortex qui aspire le temps et l'énergie de chacun dans le tourbillon, laissant peu de temps pour faire autre chose que de survivre d'une activité à l'autre. La vitesse devient le stimulant du groupe, avec des personnes qui s'efforcent de se déplacer de plus en plus vite, en testant toutes les limites naturelles de leurs capacités individuelles et collectives à exécuter.

2. La myopie prévaut. La vision organisationnelle collective est biaisée par la myopie. Tout ce qui est au premier plan immédiat est limpide et quelque chose de plus que quelques minutes, quelques heures ou quelques jours est apparemment dans un autre continuum espace-temps. La réflexion prospective et la planification stratégique sont hors de vue dans cet environnement myope chronique.

3. La mentalité d'expédition ou de péril prévaut. La qualité est souvent remise à l'arrière dans la quête de l'expédition! Dans certains environnements, en particulier la technologie et les logiciels, la devise de «mettre sur le marché et continuer à s'améliorer» est la philosophie directrice. Dans d'autres, en particulier en ce qui concerne les offres essentielles à la mission, les défaillances de qualité entraînent des retraits excessifs et nuisent à la réputation de l'entreprise et à ses perspectives de croissance future.

4. Les gens traitent la panne. Dans un environnement à forte croissance, les processus entourant les gens se détériorent. L'accueil est rapide et furieux. Les filtres d'embauche sont assouplis dans le but d'obtenir des corps dans les sièges pour aider le groupe à répondre aux demandes. Les questions de développement de carrière à long terme sont placées dans le stationnement pour considération un jour futur.

5. Tag, vous l'êtes! Le développement du leadership est davantage une approche de promotion sur le champ de bataille qu'un système délibéré guidé et encadré par des cadres supérieurs attentifs.Les gestionnaires débutants sont exploités à partir des rangs des contributeurs individuels et laissés à couler ou à nager par leurs propres moyens. Beaucoup coulent.

6. Les processus et les contrôles ne sont pas adaptés aux exigences. Les gestionnaires peuvent effectivement perdre le contrôle de l'entreprise et finir par nager dans un océan de chaos créé par des systèmes insuffisants, de vastes quantités de données douteuses et peu de décisions autres que nos tripes totalement peu fiables.

7. Où sont tous les profits? Pour les startups à croissance rapide et les scénarios de croissance soudaine dans des entreprises plus établies, il est possible de perdre de vue l'une des questions les plus importantes de tous: les profits. Les facteurs de stress sur l'ensemble du système organisationnel peuvent obscurcir cet important arbitre du succès, car les gens dépensent des coûts et de l'énergie à un rythme effréné, sans trop savoir si cela rapporte de l'argent.

Réponse Ces quatre questions pour aider à atténuer les défis de la croissance rapide:

Les dirigeants et les gestionnaires efficaces comprennent les risques posés par les problèmes décrits ci-dessus et ils travaillent avec diligence pour atténuer ces risques. Voici quatre questions clés à poser et à répondre face aux défis de la croissance rapide:

1. Qui s'occupe du futur? Une personne ou un groupe est responsable de regarder au-delà du moment pour un scénario futur lorsque la croissance rapide diminue et que les gens dans l'organisation découvrent que quelqu'un a emporté le bol à punch.

Le dirigeant principal, y compris le directeur général ou le directeur général, est responsable de maintenir une vision à long terme et d'anticiper l'entreprise. Idéalement, il ou elle en tient les cadres supérieurs responsables par le biais d'un processus de dialogue et de stratégie en cours.

2. Qui s'occupe du magasin? Il est essentiel que quelqu'un se concentre sur les opérations de l'entreprise, en particulier sur les processus, les systèmes, l'infrastructure et la qualité. Bien qu'il soit contre-intuitif d'ignorer ces problèmes, le mode constant de lutte contre les incendies dans les environnements à croissance rapide tend à minimiser les améliorations opérationnelles et les investissements. Combattre cette inertie et cultiver une culture d'amélioration continue pour rationaliser les processus, éliminer les goulets d'étranglement, améliorer la transparence et s'assurer que la conception du système et l'investissement sont effectués dans le contexte des besoins futurs. Un propriétaire d'opérations dédié fera de traiter toutes ces questions une partie du travail régulier de tous les employés.

3. Qui s'occupe du talent? La tendance est d'embaucher et de promouvoir rapidement et de régler les choses plus tard. Les dirigeants efficaces comprennent le coût de sacrifier la qualité dans leurs processus d'identification, d'embauche et de développement des talents et résistent à l'envie d'aller trop vite.

Un haut responsable a distribué le fardeau à l'ensemble de la population des employés, , en les impliquant activement dans le recrutement, le contrôle et l'intégration des nouveaux membres de l'équipe . Le groupe a largement utilisé les médias sociaux et collectivement, ils ont été fiers et ont développé une discipline pour faire venir des individus qui correspondent à la culture et reflètent la qualité de l'organisation qu'ils se sont engagés à créer.

Il en va de même pour les promotions. Les équipes dans cet environnement étaient responsables de la sélection de leurs propres dirigeants. Ce processus de sélection de groupe a entraîné un mentorat collectif plus fort et pratiquement éliminé la promotion du champ de bataille conduite par le gestionnaire et les approches de nage ou de nage qui sont si destructrices.

4. Qui s'occupe de la culture? Les valeurs claires, significatives et exploitables ne sont jamais plus importantes dans une organisation que pendant une crise, et les scénarios de croissance rapide sont absolument une forme de crise, bien que légèrement plus attrayante qu'une situation de déclin rapide. Les leaders efficaces et à forte croissance comprennent le pouvoir des valeurs et ils les utilisent chaque jour comme point de référence ou comme guide pour les décisions clés.

Si les valeurs ne sont pas visibles ou bien définies, prenez le temps de faire en sorte que les employés les aident à prendre vie. S'ils sont présents, vivez-leur chaque jour. Commencer à faire des compromis sur les valeurs et envoyer un signal à l'organisation qu'il ne s'agit que de mots sur le mur. Vivez-leur et le signal dit, "Nous prenons nos valeurs au sérieux. " Utilisez-les dans tous les aspects de l'entreprise, de l'embauche au licenciement, en passant par la résolution de problèmes, le service aux parties prenantes et la croissance de l'entreprise.

The Bottom Line:

Il n'y a rien de plus excitant dans le monde des affaires que de vivre une période d'hyper croissance. Du point de vue de la carrière, c'est comme si on se fouettait contre un bronco et qu'on s'accrochait à une vie chère pendant une course folle. Pour les dirigeants et les gestionnaires, cependant, les têtes fraîches doivent prévaloir sur les questions de stratégie, de talent, d'opérations et de culture, sinon les débordements deviendront vite débilitants.