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Publié 18/07/2015
Vous avez peut-être entendu parler d'une émission de télé réalité intitulée Wife Swap , où les femmes échangeaient leurs familles pendant une semaine et s'adaptaient à des environnement et styles.
Que se passe-t-il si les organisations ont mis en place un programme d'échange de gestionnaires pour apprendre à diriger dans différents environnements et avec différents styles?
L'un des meilleurs moyens de développer un large éventail de compétences en leadership est de se déplacer dans une variété d'emplois stimulants et variés.
Les leaders les plus performants, en particulier les directeurs généraux, ont tendance à perfectionner leurs compétences en travaillant dans différentes fonctions, géographies et lignes de produits.
General Electric est surtout connu pour ce type de modèle de développement du leadership en gestion générale. Ils sont capables de le faire parce qu'ils sont si grands et qu'ils ont tellement d'entreprises différentes partout dans le monde.
Cependant, même si une entreprise a le potentiel de faire évoluer ses leaders à haut potentiel dans des missions de développement, elle ne le fait pas toujours. Pourquoi pas? Sans une intervention ou un processus descendant, cela ne se fera pas naturellement. Les changements d'emploi, en particulier dans de nouveaux domaines, sont intrinsèquement risqués, tant pour le gestionnaire que pour le gestionnaire d'embauche. Les deux peuvent comprendre que ces changements sont à plus long terme un plus grand bien, cependant, les priorités à plus court terme viennent toujours en premier.
Une façon dont une entreprise, ou un chef des RH, peut surmonter ce dilemme consiste à mettre en place un «programme d'échange de gestionnaires» ou «MPE».
Voici comment cela fonctionne:
1. Identifier les postes
Le gestionnaire des talents, ou le chef des ressources humaines, travaille avec les cadres supérieurs pour identifier les postes qui pourraient être remplis avec un candidat MEP. Ceux-ci devraient être des postes qui sont de conception à la conception - petites usines, petites entreprises, adjoint au PDG, etc. Le poste pourrait être ouvert dans un avenir proche ou un poste nouvellement créé.
Vous pouvez définir une cible d'un poste par cadre supérieur ou unité commerciale. Il est utile d'avoir le patronage de PDG, au cas où certains cadres supérieurs ne veulent pas jouer.
2. Identifier les candidats
Cette partie est beaucoup plus compliquée. Les candidats à un poste de député européen devraient être du plus haut calibre, et les candidats à des postes de haute direction devraient être dotés d'un potentiel vraiment élevé. Ils devraient être à un stade où ils sont prêts et disposés à relever ce genre de défi de développement. Le moyen le plus rapide de tuer le programme est de faire entrer quelqu'un dans le programme qu'un cadre supérieur veut éliminer.
Un candidat idéal serait un leader prometteur qui n'a jamais travaillé à l'extérieur de son pays d'origine, ou un ingénieur de carrière qui a besoin d'une expérience de fabrication, ou un gestionnaire hiérarchique qui a besoin d'une certaine expérience du personnel. Rassemblez une liste de noms, avec de brefs biographies et un résumé de leurs besoins de développement.
3. Faire correspondre les candidats avec des postes
Cela peut être un processus annuel, lié au processus de planification et de développement de la relève, ou il peut s'agir d'une réunion mensuelle ou trimestrielle régulière. Le gestionnaire des talents ou le chef des RH est responsable de rassembler tous les cadres supérieurs responsables à la table et de faciliter la discussion sur les personnes qui devraient occuper un emploi.
Parfois, le chef de la direction peut avoir besoin de s'impliquer pour forcer une décision ou passer outre un cadre supérieur résistant. Finalement, une fois que le programme gagne du terrain et que des histoires de réussite commencent à émerger, le programme prend sa propre vie. Les leaders à haut potentiel commencent à demander à être sur la liste, parce qu'ils réalisent que c'est un constructeur de carrière. Les cadres supérieurs se sentent plus à l'aise de combler des postes avec des candidats «artificiels» parce qu'ils voient ce qu'un leader de premier plan, même avec une courbe d'apprentissage initiale abrupte, peut apporter à leur entreprise.
Gardez le processus aussi simple que possible. Il ne devrait y avoir que deux documents confidentiels - une liste de postes et une liste de candidats. Rien de plus que cela signifie que vous ajoutez trop de bureaucratie et que vous le compliquez. L'accent devrait être mis sur les discussions et les vrais mouvements de développement, ne pas remplir beaucoup de formulaires et cocher des cases.
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